周成建10年前创立了美特斯邦威集团，集团没有生产一件成衣，却整合了国内250多家服装生产厂为其生产服装；集团没有销售衣服，却拥有分散在全国的1500多家加盟连锁店，为其进行销售。依靠这种“虚拟经营”模式，美特斯邦威集团2004年销售额达到了25亿元，年销售服装2000多万件(套)。

　　1994年，周成建投资400万元创办温州美特斯邦威有限公司，开始着力创建自己的品牌。在周成建看来，服装的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但“两头在外”，如何保持对上下游协作群体强大的控制力？

　　周成建告诉记者，他到国内各个服装基地考察后发现――――国内许多服装企业设备先进齐全，但是产品却找不到市场。于是，周成建决定在上游采取定牌生产的策略，走社会化大生产专业化分工协作的路子，吸引了广东、上海、江苏、山东、浙江等地250多家生产厂家为美特斯邦威集团定牌生产；又在下游采取特许经营模式，从1995年4月开设第一家专卖店开始，利用品牌效应，吸引加盟商加盟，开拓连锁专卖网络，与加盟商共担风险，共同发展，实现双赢，目前，公司已经在全国有1500多家连锁店。如此一来，一条“虚拟经营”的服装产业链条就这么搭建起来，“美特斯邦威”这个品牌也越来越响亮。

　　由于美特斯邦威实施的是“虚拟经营”，因此走进这家公司，从里到外都丝毫感觉不到是一家做服装的公司。周成建非常明白美特斯邦威的核心定位――――服装品牌运营商，他们不是制造商、经销商和零售商。但他们随时知道上游工厂的生产状况，随时能看到全国各地的库存情况和运营情况，并做到及时调货。他们仅靠品牌组织上下游资源的流通，从了解客户的需求到生产，仅需要10至15天。“专注于核心业务”、“实时响应”成为美特斯邦威的主要经营手段。在瞬息万变的服装行业，美特斯邦威能够根据春、夏、秋、冬季节的变化以及每年流行色的转换快速调整设计和生产。

　　尽管如此，周成建内心却充满了危机。目前，全球服装品牌企业单品牌年销售20亿美元以上的有100家以上，而且这些企业正在或者已经进入中国市场，而国内服装企业与之相比还有很大差距。就美特斯邦威集团而言，在业务模式上与世界知名服装品牌相差无几，但是国外品牌却有整合全球资源的能力，包括大量借用中国的制造业资源，而美特斯邦威却还未能整合好国内的资源。特别是今年纺织品贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失，导致一些纺织服装企业开工不足甚至停产，更加重了周成建的危机意识。为此，他推出大规模品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米―10000平方米规模的旗舰店，并制定2005年实现销售额40亿元、2010年实现100亿元的目标，此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。

　　同时，在品牌内涵上，周成建认为，随着个性化消费的到来，品牌形象所传递的品牌个性，已成为消费者选择休闲服饰的核心因素。因此，周成建在思考通过挖掘民族的、东方的服饰元素，以增强品牌的特性和个性，充分提升品牌的影响力和附加值。

　　周成建明白集团与世界巨头相比还有很大差距。他表示，要通过5到10年的努力，自主创新，加快发展，打造出与国外知名品牌相抗衡的民族本土品牌。