亚邦集团总经理杨建

　　或许杨建的经历只是亚邦集团里许许多多的高级技术人才的成长缩影。对于亚邦来说，二十多年的发展路径中，几乎每一个关键性跳跃都是因为引入了关键性人才，可以说，人才是亚邦发展的动力源泉。杨建的成功，除了优秀的个人素质之外，更能从一个侧面反映出亚邦化工“栽梧桐成林，引凤凰群聚”的企业文化。他来自有着深厚儒家文化底蕴的中原腹地河南郑州，有着中原人特有的朴实与厚重；他是一位优秀化工科技人才，也是一位统御全局的战略运作高手；他舍却了名利不远千里扎根常州，用自己的经历诠释了一家民营企业海纳百川的胸怀和气度；他是一个企业实践的参与者，更是企业优秀管理文化的见证者和求证者。8年前，一个偶然的机缘，他来到了江苏化工巨头——亚邦化工集团，在不断地提升和超越中，实现了个人的事业抱负，也从一个侧面折射出一个乡镇企业如何在新的经济形势下演绎着新苏南模式的阵痛和裂变。

　　他就是亚邦化工集团有限公司总经理杨建，一个外圆内方、博学儒雅、宽厚圆融的企业经理人。在他的身上，集中反映着一个优秀科技人才在亚邦如鱼得水的成长，以及把自己的个人抱负和企业百年大计水乳交融到一起的文化之核。解读杨建，也就解读了亚邦，作为脱胎于苏南乡镇企业的一个小小的化工厂，在当代如火如荼的民营经济中成功的奥秘。

　　弃学从商　结缘亚邦

　　不安分才会抬头仰望，不安分才会开窗迎风。如果心在蓝天，没有什么可以缚住一只苍鹰渴望飞翔的翅膀。

　　在进入亚邦化工之前，在河南郑州的杨建一直在他个人强烈的成功欲望的推动下奋斗不止。

　　1990年，在河南大学厚重的文化底蕴中“修炼”4年的杨建，以优异的成绩在120多名学生中脱颖而出，被保送到河南师范大学化学化工系攻读硕士。除了自己的化学专业之外，杨建的涉猎范围非常宽泛，文、史、哲、音乐、美术、经济学、管理学、法学……对于一个成功的经理人来说，开阔的知识面和综合素质是不可或缺的。冥冥中，杨建已经在为他以后的事业铺路搭桥。

　　然而保送是要付出代价的。母校河南大学当时开出的条件就是杨建读完硕士后要回校任教，否则要交纳5万元的违约金。

　　可是，三年研究生攻读下来，尤其在他的研究生导师的言传身教之下，泛游学海之余，又有工业一线的尝试，杨建那颗渴望飞翔的心再也关不住了。

　　用杨建的话说就是，“导师的言传身教让我充分认识了工业化和商业化的丰功伟力，个体的科学研究必须经过最快速的技术化、产业化才能真正推动生产力的进步。脚踏实地的工业一线实习，让我不再拘泥于象牙塔里的自我陶醉以及乌托邦式的浪漫幻想。”

　　其实，杨建心里也打过算盘。如果回校任教，就会走上“教学——科研——评职称——发表论文”这样一条常规的学术道路，要耐得住寂寞，守得住清贫，而且起码要经过20年时间的艰辛打磨，才能在专业领域小有所成。而对于踌躇满志的杨建来说，他的血液里流淌着一股不安分的暖流，成功的欲望也比任何人都要强烈，就是想从事一项富于挑战自我的工作。此时，邓小平南巡讲话的春风正席卷大江南北，下海经商的热潮一浪高过一浪。“到企业则成为我权衡再三之后最好的选择。凭我的自身实力，5年之后，就能够崭露头角。”杨建对自己无疑充满自信。

　　河南的开普集团（原河南化工厂）是一家国有大型化工企业，在1993年时销售就达3.8个亿，利润6000多万。是年，开普成立了化工研究所，并向杨建投来“橄榄枝”，并承诺杨建对河南大学的违约金由企业赔付。经过省工业厅与教育厅相关部门的关心和协调后，杨建作为高级技术人才进入研究所，从事燃料、医药及二者中间体的研究。

　　接下来的6年时间，杨建凭借自身的努力，在科研攻关中成绩斐然。先后主持、参与了被国家及省计委列为重大科技攻关项目的有机化学研究。本人也从研究所所长助理、有机研究室主任一路绿灯做到了开普集团分公司经理、开普集团董事以及开普集团化工研究所所长等职。虽然身在国企，福利待遇不高不低（参照公务员薪水标准），但彼时的杨建已经是郑州市响当当的科技攻关带头人，享受郑州市政府特殊津贴，是省委组织部直管的优秀青年干部。

　　然而也就是在这个时候，经历了6年的国企历练，杨建深刻体会到了国有企业机制的僵化，人事的臃冗，感觉自己身上的潜力并没有得到最大程度的发挥，一些好的建议和思路并不能在企业的实际运作中被采纳并发挥效力。杨建萌生了去意。

　　机缘巧合，远在千里之外的亚邦化工一则招聘优秀技术人才的启事引起了杨建的注意。

　　是年3月，杨建借出差的空隙从昆明飞抵无锡，辗转第一次走进亚邦，与董事长许小初一见如故，相谈甚欢。也就在此次交谈中，杨建深深地感受到了民营企业老总求贤若渴的真诚情怀。

　　回去不久，许小初一封长达六页纸的来信就火速到了杨建手中。信中许小初言辞肯切，情透纸背，通篇传达了一个意思：凭你的才华和智慧应该到亚邦发展，以求得企业与人才的双赢。杨建安捺不住了。

　　但让杨建决然离开开普，还需时间。离开就意味着他要抛弃六年努力获得的一切。当年9月，杨建以到无锡休假为名，中途悄悄折道，第二次走进亚邦的大门。这一次，杨建在亚邦呆了一个月，什么都没做，就是在静静地观察、了解和熟悉亚邦，身临其境去感受把握一个陌生的民营企业的文化脉络和经营氛围。

　　这一次，杨建断然决定留下。亚邦的发展史翻开了新的一页。

　　初展身手　头角峥嵘

　　成功的机遇往往垂青于有准备的人。而如何把握机遇，不仅需要勇往直前的锐气，更需要一份处变不惊的沉着和删繁就简的智慧。

　　进入亚邦之后，杨建担任总经理助理，分管亚邦对外投资、项目合作以及高级人才的引进工作。

　　2001年，正值亚邦收购当地一家药厂之际，杨建考虑到自己理论和科研能力有余，但对掌控企业的实际经验却非常缺乏，就主动请缨到下属的常州亚邦制药有限公司担任总经理。

　　两年时间，杨建带领亚邦医药在原料药生产中崭露头角，引进的药品生产初获成功，企业也由此扭亏为盈，受到了集团上下的高度认可。

　　2003年底，亚邦再度伸出产业并购之手，收购了中房股份，并将自身的经营触角向房地产产业延伸。初步形成了染料、涂料、医药、房地产四大专业公司，集科、工、贸于一体的民营股份制大型企业集团。

　　此时，集团总经理被调任掌控房地产公司。董事长许小初决定从内部选拔一位优秀人才就任集团总经理。按照他对人才的“创新化、知识化、年轻化、专业化”的“四化”要求，他在集团内部考察了良久，终于把目标锁定在“最合适”的杨建身上。

　　初明董事长心迹，杨建的心中颇为忐忑不安。对于做集团的总经理一职，他想都没想过。

　　因为在他看来，自己来到常州也就4年时间，对区域风物人情刚刚熟悉，人脉积累颇为不足，掌控像亚邦这样有着数十亿资产的大企业集团，自己的能力还远远达不到。亚邦总经理的担子很重，如果因为自己一招不慎，让集团不进反退，将成为亚邦的千古罪人。杨建思索权衡了一个月的时间，都没有答应。

　　直至2004年1月，杨建才从许小初手中接过集团总经理的聘书，走马上任。

　　2004年，亚邦化工集团公司成立十周年。也就在这一年2月，亚邦晋升为国家级集团公司。许小初针对集团蒸蒸日上的可喜局势，高屋建瓴地提出了打造“百亿亚邦，百年亚邦”的中长期发展战略目标，为实现这一战略目标，又适时提出了“行业争中国第一，产品争世界第一”的经营理念。

　　这一点颇类似于美国通用电器公司总裁杰克·韦尔奇提出的“数一数二战略”。即对于那些能在或已经在市场中做到前几位的产业重点投入，重点发展；对于那些在市场竞争中优势不明显的产业则坚决退出，以此确保企业集中人力、物力、财力于优势产业。

　　思路决定出路。对于刚刚履新的杨建来说，围绕着这样的目标和理念开展工作是战战兢兢，如履薄冰。杨建遵循的思路是找目标——寻差距——提出解决方案——努力实施。说起来容易，其实很多事情，只要从问题的本质着手，就会达到一击必中的功效。

　　为了加快发展步伐，尽快做大做强企业，杨建在充分研究市场形势和考察下属公司各产品的前提下，果断决策对下属各公司富有优势竞争力的产品加大投资力度，让其优先得到充足的发展，进而引领中国甚至世界舞台。

　　单从染料产业来看，2005年，集团染料销售总额达18亿元，其中出口3.5亿元。产品中有5个产品产量位居世界第一；60＃蓝产品的产销量占世界市场的75%以上；各种红系列、染料中间体以及还原料等产品则完全控制了国内和国际市场。

　　集团强大的生产能力和强势的销售市场令国外众多知名同行刮目相看。世界染料巨头德国的德司达公司放弃在德国及欧美地区同品种染料的生产，把生产基地设在亚邦，并以目前合作品种为基础，逐步将更多的产品引进亚邦生产、加工。在涂料、医药、房地产以及颜料产业也得到了不同程度的跨越式发展。杨建用一系列大刀阔斧的革新，为亚邦的“两个第一”的经营理念，描绘了初步的蓝图。

　　管理是一个古老的话题，又是一门年轻的科学。说它年轻，是因为当前各种新的管理学术、管理科学、管理方式层出不穷，从而使我们的管理工作日新月异。

　　上任伊始，杨建针对大型企业内部存在的一些陋习，进行了大刀阔斧的改革。首先，根据集团发展形势和市场经济规则，调整合并优化集团内部组织结构，从而减少中间办事环节，更好地管理、协调、服务下属各企业，为下属各企业的发展壮大保驾护航。其次，推行员工绩效考核机制，杜绝做好做坏、做多做少一个样的现象，并以绩效成绩为切入点，制订工资考核标准和人事用工制度，从而让庸者下、能者上，在提高了集团内部积极的工作氛围的同时，也提升了集团内部的办事效率。

　　三流的企业经营产品，二流的企业经营品牌，一流的企业经营文化；优秀的企业不但生产产品，也生产精神，生产文化。的确，文化是企业凝聚力之核，更是企业持续发展的生命之源。

　　在亚邦20余年的发展历程中，积淀下来不少优秀的企业文化因子。杨建认为，像亚邦这样的企业，企业文化建设更多的不是学习和借鉴，而是发掘和总结。只有从亚邦内部孕育出的文化果实才适合亚邦人自己的口味，并形成合力。杨建总结说，亚邦的企业文化就是16个字：“人才为本，科技为先，质量为上，诚信为重”。而这16个字的最本质核心就是一个“和谐”的“和”字。企业内部和谐，就表现为重视人才引进，加大科技创新投入，以技术助推企业发展；企业外部和谐就意味着，亚邦要对客户、社会负责，信守承诺，一诺千金，加强产品质量管理，完善服务体系。

　　这种发掘和总结必然要通过一定的平台和载体，与亚邦相伴而生的《今日亚邦》内刊就担当了这一重任。杨建从资金预算和编辑力量两方面加强入手，鼓励员工自发投稿以及通讯员深入一线采集。把企业经营发展中一些优秀的、闪光的东西及时地总结和发掘出来，从而为沉淀亚邦文化，营造良好的企业氛围打下了坚实的基础。

　　运筹帏幄　母子管控

　　总经理既是个企业家，又要是一个社会活动家。对外协调政府，对内把控内部一致和谐才是集团型企业管理的高效之道。

　　以资本为纽带的管控模式是亚邦迅速发展壮大的一个重要因素。亚邦走的是多点开花的大生产、大经营的企业发展道路，这条路能走好，主要靠两点：一是聚揽了众多各有所长的科技和管理人才；二是建立了明晰的产权机制。

　　据了解，亚邦在企业发展过程中不断引进和培养各方面人才，有了这些优秀的人才，亚邦才得以放心大胆地进入染料、涂料、医药、房地产、兽药、颜料、农药等各个行业。进入这些行业后，亚邦集团给予各行业的下属企业充分独立的经营管理权限，明确以资本为纽带，下属企业独立经营，集团公司宏观管控的经营模式，充分调动各下属企业的经营积极性，又依据产权所属机制进行总体调控管理，使得亚邦多元化的大生产、大经营的经营管理模式得以成功实现。

　　当然，这样的经营管理模式也不是全无弊端。因为涉入行业较多，集团的人才、资金就较为分散，不容易形成合力，对于一些投资回报良好的大项目就难以顺利上马，这在某种程度上影响了亚邦的发展步伐、社会和市场的影响力。此外，因为各行业的企业拥有较大的自主经营权，对亚邦统一规范管理、统一对外形象、共享资源等方面增加了不少难度。

　　杨建指出，集团公司层面的投资多、积累少，不能集中优秀的人才和足够的资金搞大项目，打歼灭战。但至于如何克服这些难题，需要集团公司和各下属企业不断深入探索解决问题的方法和途径。这也是集团公司和各下属企业在今后相当长一段时间内必须慎重对待和妥善解决的问题。这些难题解决好了，亚邦将在质的发展上有很大突破；这些难题如果不能及时解决，则会对亚邦的进一步发展形成很大的阻力。毕竟一个企业的发展，靠的是上下同心，步调一致。集团公司的影响高于一切。

　　对于杨建来说，总经理一职不仅意味着要做好一个企业家，还要成为一个活动家。要把整个集团带上一个健康、快速、高效的发展轨道，不仅要同政府部门做好协调工作，更重要的是把下属的四大集团、36家独立法人企业的内部协调和整合工作做好。杨建坦言，这是他工作精力投入最大的一部分。

　　经过改制之后，在许小初的安排下，亚邦的家族总股本不超过50%，而且家族不进入领导班子。“亚邦不是某个人的亚邦，也不是某个家族的亚邦。而是要做一个和谐的亚邦，一个建立现代公司制度的亚邦，一个上下同欲，有着核心价值观的亚邦。”杨建说。

　　聚揽人才　科技为先

　　人才是企业竞争力的源泉，是推动企业发展的最根本的力量。知识型人才的管理必须在尊重和实现其价值的氛围中，将其个人利益和企业的利益紧紧地捆绑在一起。

　　亚邦化工的前身是武进区牛塘镇的一家乡镇企业。回顾亚邦的创业历程，人才在企业发展的每一个阶段都起了关键性的作用。创业初期全厂唯一的技术人才就是一个“星期日工程师”，两个熟练工人，其余的都是刚放下锄头的农民。但亚邦不惜重金引进人才，舍得花本钱，培养人才。在引进、留住、用好人才等方面敢为人先，实行了一套行之有效的举措，经过十多年的不懈努力，汇聚了一支高素质的人才队伍，今天的亚邦创建了三个研究开发中心，企业人才济济，拥有博士、博士后10余名，科研人员800余人，亚邦博士后流动工作站运转流畅。亚邦已有能力研制有自主知识产权的化学及生物制药药品。各类人才犹如强劲的发动机，推动着企业快速发展。

　　同其他的乡镇企业一样，当年的亚邦缺资金、缺技术、缺拳头产品、缺销售渠道。但最缺的是各类专门人才。除了一般企业采用的以优厚待遇吸引人才，科学的薪酬激励人才，灵活的机制使用人才，营造优良环境凝聚人才之外，亚邦最具特色，也是让杨建感受最深的就是亚邦实施的充分尊重人性的优秀企业文化。

　　亚邦在薪酬机制的设计上，更是把人才的贡献报酬和人才的事业发展有机结合在了一起。首先是鼓励科研和产品开发的项目负责人以技术作价入股等形式认购该项目的企业内部股，将专业技术人员纳入长期激励体系，使其与企业形成命运共同体，以期达到长效激励的目的。其二是提拔部分具备管理潜能的优秀专业技术人员，通过培训锻炼，安排在相应管理岗位上从事管理工作。鼓励他们认购企业的内部股，集团在资金上给予一定的优惠和支持，将专业技术人员的职业目标与组织的战略目标有机统一。第三，对产品技术估价后作价转让的项目，考虑到专业技术人员一次性支付的资金压力，采用“分期付款”的办法，即：在产品投产后年度盈利的一定比例分若干年付清，以此调动专业技术人员的积极性。实行这项举措后，有的科技人员成功开发一个项目可获奖几十万，促使他们不断地开发新项目，形成了良性循环。第四，鼓励科技人员将在亚邦得到的原始积累，大部投入到再生产上，企业通过不断扩大和优化股权结构，吸收新技术、人才、资金，从制度上保证了员工对企业的忠诚度、企业持久发展力。

　　在亚邦内部，有一个不成文的规定，下属的36家独立法人企业，每个独立法人的总经理除了常规的工资、年薪之外，都拥有不低于10%的企业股权。就拿杨建来说，当上集团总经理之后，许小初从自己的集团股权中，分出了一部分股权给杨建，成为亚邦拥有股权最多的第二大自然人股东。

　　有恒产者有恒心。这些年来，亚邦的科技人员不仅在企业创造了科研成果，开发了新品，获得了高额薪酬，而且成了企业的老板。在集团内30多个分厂和子公司挑大梁的经营者中，超过一半以上是从外地引进的人才。他们以亚邦为第二故乡，为企业也是为自己进行艰苦的技术创新，把智慧和汗水毫无保留地抛洒在亚邦这块创业的热土上。

　　杨建在亚邦的成长经历就是一个优秀科技人员在亚邦如鱼得水的成功缩影。他说：“人才有了年薪只是暂时的，有了股权才是永恒的。这种充分尊重人性的文化，将个人利益与公司利益紧紧捆绑在了一起，让人才的能力发挥达到了‘不用扬鞭自奋蹄’的境界。亚邦的快速成长秘密武器就在这里。”

　　这样的薪酬激励体制之下，以许小初、杨建为首的管理队伍，在企业的日常管理中彰显了作为一个民营企业难得的宽厚胸怀，在提拔和使用人才中充分使用了“授权，授权，再授权”的杠杆，在一种高度信任的文化氛围中让人才的潜力得到充分的发挥。有了成绩，就重奖、重用、提拔。杨建说：“奖励一个人，可以带动50－100人，企业需要个人英雄，更需要团队英雄，最终就是在企业内部形成一股强劲的向心力与合力，才能抱团打天下。”

　　创新模式　江山百年

　　亚邦以自己的实践探索，走出了一条新苏南模式的康庄大道。这条路仍在走，但无疑对江苏的民营企业发展，对苏商在新的形势下的创新和发力有更多的借鉴意义。

　　亚邦集团以业绩论英雄，按贡献定报酬，以股本为纽带的薪酬体系对吸引、留住科技人员，激发科技人员的积极性起了很重要的作用。在此基础上，亚邦的经营者确立了以“人才为本，科技为先，品质为上，信义为重”的企业理念，在企业做大做强的同时，培养造就了一支高素质的管理队伍，一批年轻有为的百万富翁、千万富翁，使他们的事业和企业的命运紧紧地联系在一起，确保了企业的长盛不衰。

　　在亚邦的发展史上，因为一个毕业于安徽大学的技术人才的引进，带来了一个颜料产业。2006年销售达3个多亿的1－氨基蒽醌产品，也是由于一个高级人才的引入。杨建说，亚邦每一次产品的市场爆破背后，都有一个或一批技术人才努力研发的身影。个人在企业有所收益，企业的共同事业才会发展。对于个人和企业来说，双赢才是最好的境界。

　　除了企业的日常管理，杨建并不是一个耽于具体事务的实践家。他不时地畅开思路从一个旁观者的角度和记者谈起他对一些经济和社会现象的真知灼见。

　　温州模式和苏南模式之争在上个世纪八九十年代曾在理论界颇为激烈。但随后苏南的乡镇企业却因为政企不分、市场滞后等原因开始大批沦落。一大批草根创业英雄打造出的浙江群英谱因为机制灵活、市场活络而大张旗鼓，势头强劲。江苏的政界、学界以及商界纷纷奔赴浙江取经，以期寻回苏南模式往昔的辉煌。亚邦化工集团像苏南很多优秀的民营企业一样，脱胎于乡镇企业。但1994年改制之后，亚邦化工通过自己的不懈探索，尤其是在人才培养、录用机制以及股权机制上的改革，让亚邦迅速在全国化工行业中脱颖而出。以自己走过的独特路径彰显了新苏南模式的崭新形象和澎湃活力。

　　杨建意兴横飞地表示，亚邦化工是苏南模式中比较典型的成功范例，其独特的企业文化内涵以及在众志成城中形成的核心共同价值观，是很值得总结和发扬的。

　　2003年，一位浙江籍著名投资、管理咨询专家来到亚邦，经过3个月的考察后，形成了一份上万字的调查报告。在报告中，该专家对企业的管理体制提出了尖锐的批评，并给出了解决方案。亚邦从谏如流，按照专家的建议，开始在集团下属的药业公司进行试点，引入了一位高级职业经理人坐阵指挥，并给予他很大的管理授权。但8个月后，这位职业经理人却黯然离开，试点改革宣告失败。

　　杨建说，专家的方案流产了，而亚邦自我的创新却取得了成功。这很值得思索。在他看来，专家的思维视角以及解决方案，大部分都扎根于西方经典的管理学理论，与企业的真实运作实践之间差距很大。亚邦的很多经验都难登大雅之堂，但在企业实践中却实用有效。这是企业的实战中孕育出来的管理理论之花，亚邦坚定不移地走在探索之路上，用自己的实践经验把新苏南模式发扬光大，为磨砺出具有中国特色的管理文化提供一个实验标本。

　　记者手记：宽厚圆融一儒商

　　记者走进亚邦化工大门的第一眼，就看到偌大的厂区里，沿路两旁的停车位停着满满当当的车子。在记者惊叹于亚邦的“奢侈”时，杨建却笑言，公司名下只有三部车子，记者看到的其他车子都是员工自行购买的私家车。对于亚邦的很多技术人员和管理人员来说，亚邦以股本为纽带的灵活薪资激励制度，让他们有足够的条件来提升自已的生活质量，买辆私家车根本不是一个问题。

　　世界儒商联合会会长汤恩佳博士在谈到儒商精神时，曾说过孔子儒家思想是儒商精神的核心，儒商精神体现在三个方面：仁者爱人，以义制利，诚实守信。而仁者爱人是儒商精神的核心点。

　　仁者爱人之爱，首先就体现为企业对员工之爱。员工只有生活舒心，才能全身心地投入于事业。

　　其次就是对客户、社会乃至整个人类的贡献。儒家的义利观要求，在“义”和“利”发生矛盾时，要把“义”放在首位，不能取不义之财，不能为了个人私利而不顾社会的整体利益。企业追求利益最大化无可厚非，但要取之有道。亚邦的经营理念及企业实践中较好地体现出“以义取利，以利济世，以和为贵，以儒兴商”的儒商精神内涵。

　　河南地处中原腹地，是中原文明的发源地之一。生于斯长于斯的杨建生就一番中原的脸谱，也有着中原人敦实的身材。中原文明是中华文明的正统，与中国的正统儒家精神一脉相承。

　　杨建说话的时候，谈到自己总会露出腼腆而憨厚的笑容，而谈到亚邦，则不自禁地会流露出一份让人心向往之的自信与豪迈。与他交谈，虽然不常听到妙语奇论，但却不由自主地为他的真诚和坦白所倾倒。他的博闻广见，不独体现在他的履历和职位上，更主要的是融入于杨建的中原骨血之中。包容与宽厚，成为他两个多小时的交谈中留给记者的最深刻的印象。

　　过去的2006年是亚邦的丰收年，整个集团销售收入达到60亿元，利税4.4亿元，利润2.78亿元，成为中国化工行业一匹矫健的快马。“内圣”才能“外王”，“修身”才能“平天下”，逐鹿中原的豪情仍在，冲锋陷阵的战鼓已响，宽厚圆融的杨建，带领着他的亚邦团队正踏上铁马金戈的征程。

来源：责任编辑：赵爱芸　　　

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