曾经6年的军旅生涯，铸就了他康健的体魄、坚强的意志；曾经6年的军医职业，完善了他“大赢靠德”的价值观和人生观；曾经6年的“部队大学校”，赋予了他军人的气质，把属于军人的光荣和梦想永远地同他交融在一起。
6年之后，机缘和命运让他成为了一位企业家，可他觉得他仍是一名军人，企业是他的营地，员工是他的战士，市场是他的沙场。军人的铁血品质，点点滴滴地渗透到他对于企业管理的每一个环节。
或许不是刻意为之，或许是他军人的禀性使然，也或许是一种不自觉的巧合，一个军人特有的情怀无比真切地在他的企业张扬、在他的身上闪现：在他的办公桌上，永远置入视线之中的是一帧当年战友合影的黑白老照片；也只有和战友在一起聚会他才会喝多、喝醉；他最爱看的电视剧是《亮剑》，最爱唱的是军旅歌曲；他的手机号码尾数也迥异于绝大部分企业家的“88”，而是军人的光荣日“81”……
他就是曹龙祥，江苏济川医药集团董事长、高级经济师，一个运用“军队管理”模式解决“企业管理”难题，带领“济川医药”“突击”于全国医药市场的战地指挥员。
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剑走偏锋，出奇制胜
记者解读：这不是个故事，倒是个传奇。可是这个“传奇”发生在曹龙祥的身上则那么平静，那么顺理成章。从部队复员回到地方，他不走“大路”，偏走“小道”。这就好比军人行军打仗，小道虽然难走，但为了实现整个战役的胜利，走小道是出奇制胜的法宝。
1976年，高中毕业的曹龙祥光荣入伍。在部队，他是班长、支部委员、团支部书记，当兵第二年就入了党。6年的军旅生涯，有一半是在军医岗位上度过的。他还作为口腔科的麻醉医师，在部队驻地的医院干了整整一年。部队也一直把他作为骨干培养，准备提干。
1981年，由于部队政策的改变，服役6年、两次和提干擦肩而过的曹龙祥回到了家乡泰兴，人生又面临着第二次抉择。
刚回到地方，在旁人看来，曹龙祥多少该有些迷茫，有些失落，可是让人不能理解的是，他并没有选择去县里的大企业、大单位，而是来到了以“苦、脏、累”著称的乡镇企业——泰兴市第二水泥厂，作为自己回到地方的起点。
一般来讲，从部队到地方那么短的时间内，能把企业的“东南西北”搞清楚就不错了。6个月后，曹龙祥从一名普通的员工当上了水泥厂的副厂长，他选择的正确性得到了事实的验证，他的阅历、能力得到了全厂上下的肯定。对此，曹龙祥有自己独到的想法：“我的家境贫困，学历不高，乡镇企业因为在基层，愿意来的能人不多，这样我就会有更多的训练、发展的机会，而且水泥厂又是劳动密集型企业，企业管理显得尤为重要，在这样的环境里，有利于我能力、水平的提高。”
曹龙祥是自信的，他对于自己在部队获得的锻炼有着切实的把握。果然，人才奇缺的水泥厂很快就把曹龙祥“不拘一格”地用在了厂领导的岗位上，1991年，他担任了水泥厂厂长。因为，像曹龙祥这样高素养的复员军人，在水泥厂的所有员工当中已属“鹤立鸡群”。而对于曹龙祥的人生抉择来说，又何尝不是“剑走偏锋”、出奇制胜。此后7年，水泥厂从一个亏损企业发展成为年销售过亿元、利税过千万元的“江苏华翔集团”，成为“全国最佳经济效益乡镇企业”，他本人也荣获“扬州市十佳青年企业家”、“扬州市劳动模范”、“江苏省劳动模范”、“江苏省优秀企业家”等荣誉称号。
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绝地反击，势不可当
记者解读：1998年，功成名就的曹龙祥被泰兴市领导“点将”接手亏损达2000多万元的“烂”摊子——泰兴市制药厂，理由是“个人素质高、管理和经营能力强”。军人以服从为天职，不管自己是多大的“老板”，这一点曹龙祥始终不敢忘怀。任务接下来了，那就是立了“军令状”，就要把“仗”打得漂亮。
在曹龙祥接手前，济川医药的前身是一家泰兴的国有老厂，面临着即将倒闭的绝境：由于产品的附加值较低，企业经济效益滑到谷底，累计亏损额达2000多万元；职工工资已有两年没发；仅拖欠的职工养老金就高达200多万元；企业的人才纷纷远走高飞，留下的员工中，大专以上学历的仅剩6人。
5年换了3任厂长，已经濒临破产的济川如何起死回生？职工不断到政府部门上访，这让泰兴市领导很伤脑筋。
1998年，泰兴市委、市政府看中了时任江苏华翔集团董事长、总经理的曹龙祥，让他来济川担任厂长。当时，泰兴市的领导也找了其他几个企业的负责人，可是他们在了解了济川的情况之后，都感到“回生无望”，找理由推脱了。
只有曹龙祥，不顾亲友们的劝说，把这个“烂”摊子接了下来。曹龙祥觉得，自己从事企业管理17年，是学医出身，对医药方面有所了解，接下来也许并不完全是坏事。不可否认，曹龙祥此时有忐忑、有犹疑，但他终究还是义无反顾地领下了泰兴制药厂这片营地，他要带领济川人去重新占领生存的高地，赢回一个属于“士兵”的尊严。
1999年，曹龙祥以零资产的方式对资不抵债1749万元的原泰兴制药厂进行改制，重新组建了江苏济川制药有限公司。与当初张瑞敏到海尔从“不许随地小便”抓起一样，曹龙祥一上任，就针对干部晚上班、早下班的随意、散漫现象，定下一条“铁规”：任何人必须考勤。一位在制药厂多年的高管置之不理，一个月不考勤，月底被扣除了当月工资。那人多次找他通融，但曹龙祥坚持“制度面前，人人平等，按考勤计酬”不松口。“后来，他调走了，但很后悔”。在此基础上，他推出了一系列改革措施：对原国营职工进行了身份置换，150多人推向营销市场，200多人下岗分流……
一石激起千层浪。一时间，吵的、闹的、哭的、跳的应有尽有，骂娘的比比皆是，说情的络绎不绝，巨大的压力铺天盖地向着曹龙祥袭来。有一次，群情激愤的下岗职工把厂部办公楼团团围住四天四夜，曹龙祥饭吃不到，觉睡不好，连水也喝不上，饿极了只能吃几块饼干充饥。但是，他依然没有退缩。
100多个日日夜夜过去，曹龙祥熬红了眼睛，累垮了身体。风波终于平息了，人心稳定了，企业走上了正常的运行轨道。1998年企业止亏。1999年，济川制药实现销售收入4811.65万元，实现利润112.09万元，上缴税金556.02万元，企业一年扭亏为盈。2001年，在承担“不良资产、债务”的沉重包袱的前提下，对企业再次进行了改制，组建民营性质的企业集团。同年，他又兼并了特困企业原泰兴医药公司，投入1800多万元实施GSP 改造，并兴建了一家在全国颇具规模的中药饮片厂。这是他“救活”的第三家濒临倒闭企业。2003年，济川利税逾亿元。到2007年，济川销售突破10亿元。从2003年起，济川在全国6000多家制药企业中脱颖而出，跻身“中国医药工业百强企业”，名列第92位，至今已连续5年入榜，目前名列第56位，4年飙升了36位。
济川迎来了“解放区”般的艳阳天。
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GMP认证，“亮剑”之战
记者解读：“背水一战”、“破釜沉舟”讲的都是战役进行到某个惨烈的阶段，在没有退路或自断退路之时，指挥员迸发出的绝决勇气。GMP认证便是曹龙祥入主济川之后打的一场最艰辛、无法预料后果的“遭遇战”。
曹龙祥刚接手济川时，正逢国家药监局要求所有制药企业必须限期完成GMP改造。由于GMP改造投入大、风险大，业内人士曾流传这样一句话：“搞GMP是找死，不搞GMP是等死。”但这并没有吓倒曹龙祥。他经过论证，决心以此为契机，打响济川脱胎换骨的攻坚战。
GMP作为药品生产质量管理规范，20世纪60年代由美国FDA提出。1988年，卫生部出台我国第一部GMP法规——《药品生产质量管理规范》，要求企业自愿参照执行。但到1998年国家药品监督管理局成立时，全国只有87家企业通过认证，其中2/3是合资企业。1998年底，国家药监局要求制药企业分批限期通过GMP认证，一场GMP风暴开始席卷中国制药大地。
“由于GMP投入大，风险大，这对那时已负债1700多万元的济川来讲，难度可想而知。”现在想起来，曹龙祥还心有余悸。
就在许多企业对GMP仍在驻足观望时，曹龙祥敢于“亮剑”：GMP非搞不可，晚搞不如早搞，早搞早得益，GMP是济川发展、腾飞的必由之路。
1998年12月，曹龙祥四处奔波，通过贷款、集资等融资渠道，一次性大胆投入5000万元，对大容量注射剂、小容量注射剂、颗粒剂、片剂、胶囊等5个剂型全面实施GMP改造，新建GMP厂房，购进现代化的生产设备和检验设备，聘请GMP专家进行技术指导，引进了一大批药学专业的大中专毕业生，不断完善软件资料，建立健全了一整套质量管理体系，保证硬件设施与软件设施的同步进行。
经过一年多的艰苦努力，新建的符合GMP要求的综合制剂大楼、化验室、综合仓库先后竣工投产。接着，5个剂型一次性通过国家GMP认证验收，取得了进军医药市场的第一张“王牌”。一个濒临倒闭的企业，在短短一年间、一次性上5个剂型，并一次性通过国家GMP认证验收，这在国内制药界实属罕见。
初战告捷，已尝到GMP甜头的曹龙祥一发不可收，投入近亿元，又先后对口服液、溶液剂（外用）、合剂、胶浆剂、混悬剂、茶剂、滴鼻剂、原料药、中药饮片等10多个剂型和项目实施了两期GMP改造。截至2004年6月，济川现有的15个剂型，济源医药公司均通过了国家GMP、GSP 认证验收，为济川今后的快速发展奠定了坚实的基础。
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海纳百川，吹响人才“集结号”
记者解读：在济川，曹龙祥不会用“偏”一个人，也不会用“亏”一个人。他家里弟兄五个，企业决策层没有一名亲属，包括他的爱人。兄弟五人只有一个在他身边，而且从事的还是后勤管理。但他对员工坚持人尽其才，量才适用，每个人都能找到自己的位置，每个人都能获得平等发展的机会。英雄不问出处，军营不埋没人才，这一点，济川像军队；军营培养人，但不惜“铁打的营盘流水的兵”，这一点，济川更像军队；济川不惜巨资和北京大学等院校合作，大批培养企业EMBA和MBA，但他并不担心自己培养的人才流走。谁走，他挽留；谁回来，他欢迎。他的员工走了回来又走又回来，他照样接纳。“走与留都是有感情的”，曹龙祥能纳五湖四海志士，他有这个胸襟。
先谋势，再谋利。得势者得天下，利不求而自来。曹龙祥显然深谙此道。
在谈到人才战略时，曹龙祥有着独到的见解：济川的发展轨迹是“人材——人才——人财”的整合跳跃过程。
创业初期，各类人才“捉襟见肘”，济川求贤若渴，几乎是“见人就挖”。引进的人多了，曹龙祥也逐渐“品”出了“个中三味”：
“不经整合的人员只是‘人材’，就像生产流程中的原料，使用率低、流失率高；‘人才’是成品，发挥出作用，就可以成为企业的财富；‘人财’是最高境界，当他们自觉将自己与企业的前途、命运联系在一起时，企业就会有凝聚力、向心力、战斗力。”
为此，曹龙祥在广纳人才的基础上，通过整合，将“人材”整合成“人力资源”，再转化为“人才资源”，区分出“文、武，将、士”等不同类型，最终发挥出员工的“人才的经营价值”。
“企业家的首要任务就是要整合人力资源，发挥人才潜能。资源整合力就是资源竞争力。”这是曹龙祥的感悟。
经过8年的实践，济川已建立起一个“聚集人才、发挥人才、整合人才、留住人才”的用人机制，形成了“以待遇吸引人、以环境凝聚人、以事业造就人、以制度保护人、以机制激励人、以感情留住人”的用人原则，完善了“岗位竞争制、目标职务制、实绩报酬制、末尾淘汰制”的用人制度，从而实现了人才“从量的扩张达到质的提高”的飞跃。
在采访中，记者了解到这样一种特殊现象：许多机关干部、公务员、金融、新闻、教师等行业的人才放弃了令人羡慕的“铁饭碗”，到济川捧上了“金饭碗”。
黄曲荣先后担任过多家泰兴市属企业负责人，2001年被曹龙祥慧眼识中，并送他去北京大学就读MBA，现已被提拔为集团常务副总经理；已是南京某制药厂总经理的朱杏珍被曹龙祥的诚意所动，抛家别子，一人来到泰兴，担任负责生产、质量的副总经理；副总经理周建纯原是泰兴建行的行长，党委副书记常召章曾任泰兴市五个乡镇的党委书记及泰兴市轻工局局长……济川正是聚集了这样一批高素质的复合型人才，构成了核心管理团队，从而使企业适应了快速发展的需要，在全国医药行业脱颖而出。曹龙祥告诉我们：“当然，人才的引进和培养是要花大成本的，在建设济川医药工业园区的同时，我单列了1个亿的资金，用于人才的引进和培养。”
曹龙祥十分注重对人才的激励，每年都评选“十佳劳模”、“十佳营销状元”、“十佳青年”、“先进工作者”等二十多种奖项，对企业有突出贡献的人员，除享有住房、奖金等待遇外，还享受国内外免费旅游，从而打造出一个“充满激情、奋发向上、公平竞争”的人才平台。
2007年11月，“济川的西点军校”——江苏济川医药集团商学院暨北京大学医药行业EMBA济川班开学，从而把企业商学院建设成济川培养创新型人才的基地、济川人的学术大讲堂和学术营销的窗口，全力打造创新型人才，济川的人才战略又冲向了新的制高点。
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品牌战略，决胜千里
记者解读：品牌好比一个军队的声誉，巴顿是品牌，麦克·阿瑟是品牌，《亮剑》中的李云龙也是品牌。名将是军队的品牌，军队没有到达的地方，军威可以到达；声誉是产品的品牌，产品没有到达的地方，美誉可以到达。决胜千里，品牌往往先行。曹龙祥，誓要用品牌打一场决胜千里之战。
曹龙祥十分重视企业的品牌战略，可以说，品牌战略为济川实现跨越式发展发挥了主力军作用。这几年，济川先后获得“江苏省100家重点培育发展企业”、“江苏省优秀科技民营企业”、“十佳突出贡献企业”、“十强工业企业”、“十佳纳税企业”等荣誉。
企业的殊荣意味着企业新品开发的丰收。8年来，先后有近40个规格的新品种上市销售。有46个品种100多个规格进入了国家医保目录。“江苏省名牌产品”同笑、抒罗康畅销全国各地，年销售额均超亿元；被评为国家优秀火炬计划项目的“碳酸利多卡因注射液”，全国独家品种的亚甲兰、同贝、同丹，全国独家剂型的脑得生袋泡剂、健胃消食口服液、蒲地蓝消炎口服液，泰州市高新技术产品“济诺”等新品种上市销售后业绩不俗，成为济川医药集团快速、持续、健康发展的重要支柱。
曹龙祥表示，“医药产业是个导向性很强的行业，研发新药更是一项冒风险的行为，可以说成也新品、败也新品”。济川医药集团坚持“中西兼顾，重点突出”的新品开发思路，根据“代理、引进、转让、自研”多种方式齐头并进的新品开发原则，以心脑血管、儿科、妇科、肿瘤等专业药物为研究重点，积极开发“三高一特”新品，每年新品种立项10多个，上市新品种有5—6个。目前济川有治疗心脑血管、儿科、妇科、肿瘤等疾病的多个新药分别进入了报生产、临床实验、临床报批和立项阶段，冻干粉针、气雾剂等新剂型已处于预备立项。
2008年4月16日，世界中医药学会联合会儿科专业委员会筹备委员会在济川成立并举行了挂牌仪式。有“中医儿科之父”之称的刘弼臣教授对济川坚持以研发儿科药品为主攻方向，并在中医理论基础上积极创新的精神大加赞赏，同时希望济川生产出更多更好的儿科用药，更好地为中国儿童、乃至世界儿童服务。
济川是全国儿科用药品种、剂型最多的厂家之一，“抒罗康颗粒剂”成为国内儿科口服抗生素“第一品牌”。
记者手记：
准军事化管理下的“济川速度”□文/本刊记者 陈武
6年的军旅生涯给了曹龙祥太深的人生烙印，用他的话说，军队是“我的大学”。直至今日，他的思维还保持着一个军人的方正，他的行为还保持着一个军人的养成。在部队，他是个好兵、好军医；在企业，他是个好领导、好企业家。
有时候，觉得他对员工的要求太高了。上班不能迟到，开会要统一着装，不准开手机和中途退场，吃饭要统一排队，早上上班前要集体打扫环境卫生，就连组团出国旅游，也要像部队一样建制。可是，曹龙祥不这么认为，因为从部队回到地方，他一直也是这么要求自己的。无论晚上会开到多晚，第二天，他依然准时上班。这就像部队，无论夜里值哨多久，早上照样按时起床出操。为此，这种行为养成赢得了众多外来者的惊叹和称赞。
开始，觉得他是在进行准军事化管理，后来又感觉不是。我觉得，曹龙祥是在提供一种生活方式，一种军人的生活方式。置身其中，一定有人会觉得“约束”太多，但也一定有人感到，这是一种精神的享受。原因是，在这样的集体里，你会看到希望，你会感受到纪律带来的力量，你会被平等和公正折服，你的能力和水平会感到日渐提高。
曹龙祥显然是一位“铁杆”军人。从军的人很多，但不是所有的人都能把军事理念和军事素养贯彻于自己一生的。曹龙祥虽然脱去了军装，可是他的灵魂深处，回荡的依然是军号声声，梦萦的依然是帽徽领章。军魂，是曹龙祥的精神旨归所在。
有人说，军事化管理改变了商业思维。人们在梳理世界企业管理百年历史时发现，对管理做出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。美国西点军校二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁。中国的不少知名企业家同样有过从军的经历，其中包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非等。企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，确实有很多相似、相通之处。
虽然，曹龙祥也把自己的营销人员奉为营销“将士”，把员工看成执行力很强的“军人”，也试图把自己的商学院打造为济川的“西点军校”、“黄埔一期”，但曹龙祥和那些奉行军事化管理的企业家还是有很大区别的，在济川，记者更多地感受到的还是曹龙祥个人的军人风范对企业的影响和观照，他和他的企业是有机的整体，他更多张扬的是军事化管理之外的人文关切。
采访临近结束时，记者问及，短短的9年，济川创造了业内闻名的“济川速度”，但有遗憾吗？曹龙祥坦言：有。他认为，他对济川的发展没有足够的认识，企业做大了，但拥有的资源、尤其是人力资源与发展速度不匹配。在前期的战略上保守了些，贻误了一些“战机”。江苏济川医药工业园区如果早2年建设，济川会发展得更好更快。不过，下一步他争取用3年时间，促成“济川医药”上市，把失去的机遇夺回来，目前已经做好前期各项准备。
这就是曹龙祥，一个永不满足、追求卓越的军人；一个充满理想色彩、完美精神的企业家。
