华东电器集团董事长郑荣德

　　柳市这个已经被五金电器生产包围的小城市，却给了郑荣德前所未有的冲击，并且隐约感受到了其中巨大的商机。他开始从一名最底层的电器推销员做起。没多久，他买了一张全国地图，第一站驶向了湖南，在湖南的一个月他签下了第一个单子，赚了1000元，在当时，这不菲的回报，坚定了他经商的决心。3年的推销员经历，他成了当时小有名气的“万元户”。

　　正在此时，1982年，不满足现状的郑荣德作出了一个决定：从温州到上海，推销温州电器。当时所有的人都说他疯了，因为上海国营厂家生产的电器在全国都口碑很好。

　　到上海，郑荣德冷静地选择了第一步：“市场调查”。明确了自己的目标后，他与同学在上海南汇合办了一个小型的电器配件厂。同学管生产，他主管市场营销。之后，他就开始骑着二手自行车，大街小巷跑。一年中，他揉破了好几张上海地图，跑遍了上海的每个街道，他也再不需要地图，因为他自己就是个“活地图”。

　　郑荣德又一次做了大胆的决定：“承包国有商店的柜台”。他磨破嘴皮去游说，最后终于说服了江西中路的一家商店。

　　此举为他在1997年成立华东电器，打下了基础。当时的郑荣德敏锐地感到，市场经济发展，必然要形成规模经营，以规模求发展和效益，建立集团化公司，打造电器行业的航母，否则老一套的经营方法将很快被无情竞争所淘汰。

　　借鉴国企管理模式

　　郑荣德的上海华东电器集团有限公司在成立之后，迅速地转换了企业理念，树立起大型企业集团所应有的企业文化和配套机制。

　　他也算得上最早建立党委的民营企业了。“我们学习借鉴的就是国企的一些管理制度和模式，同时我自己也是党员，政府高度重视在民企中建立党组织，我觉得这也是一种社会责任。”

　　然而，过多借鉴国企的管理模式，是否又会与民企本有的灵活和快速反应相冲突呢？郑荣德说，国内民营企业都需要借鉴国企的管理制度和模式，因为民营企业往往容易缺少“章法”。但是，他说，在管理的具体执行上必须要保持灵活性。

　　对上海南京东路步行街的圣德娜商厦的经营和改造就是如此。郑荣德曾以3亿元买下了南京路步行街新世界集团名下的这栋商业楼，并且取名为圣德娜珠宝礼品商厦，定位为经营世界各地名牌珠宝礼品，同时精心策划将商厦产权、经营权、物业管理权三权分离，以平均每平方米3万元的价格将商铺经营权出售，引商经营。

　　一时间，他轰动了浙江商界，因为当时在“中华第一商业街”上拥有一栋属于自己的商业楼，在当时的商人眼中是莫大的荣誉。

　　然而，发展却并不如他想象的顺利，圣德娜经历了前后三次的关门，至今仍在装修整改中。郑荣德说，大概在今年8、9月份能够重新开业。他说，过去圣德娜之所以不争气，在于到处是商场，供大于求，而商品定位、管理等方面都不是很准确。“我们也是在边做边学，我的原则就是，今天做错了，明天就马上要改。”

　　郑荣德对其进行了三次调整。郑荣德说，由于管理等成本高，估计在商厦纯粹卖商品肯定很难赚钱，但是却拥有了最大的广告效应。南京路步行街人口密度和流动性很大，每年一个小路牌广告就要1000万元，何况是整栋商厦就经营一个品牌。