王振滔从草莽鞋王到哲商

　　王振滔出生的年代，温州还是“三不管”的穷乡僻壤。地区贫困造成的家庭贫困，让这个“班里成绩最好的孩子”过早地离开了课堂。然而，即使是王振滔自己可能也无法想象，他即将和那一代许多被窘迫生活逼入商海的温州人一起，开启温州，这个中国东南沿海小城的黄金时代。　　
　　为了赚点钱供弟妹读书，15岁的王振滔选择辍学，用家中仅有的一点积蓄开了一个小小的米厂。“人一生当中肯定要喝两杯水，一杯是苦水，一杯是甜水，不同的只是先后顺序。每个人都免不了。”王振滔说。　　

　　米的价钱贵，糠的价钱便宜。米多糠少可以多赚钱，糠多米少赚的钱就少。不过，王振滔不这么想。当时，别人100斤稻谷总是打出80多斤米、10多斤糠，王振滔使用同样的机器，却有意只打70多斤米、20多斤糠。然而，就在人们为他这桩让人费解的“赔本”买卖担心的时候，王振滔的米店已经赚得盆满钵满。多年以后说到这个故事，王振滔狡黠地笑了：100斤稻谷打出的米少，颜色就越好，质量就越高，所以买米的人都高兴到他这里买米；100斤稻谷打出的糠多，意味着里面有更多的小米粒，营养就多，等于说拿买糠的价钱买到了价值更高的米，买糠的人当然更愿意到这里来买糠。　　

　　“我这个脑袋就是和别人想的不一样。”

　　初进商场开创“厂商联营”

　　王振滔此后当过木匠，推销过低压电器，最终卖起了温州鞋。

　　为了把鞋卖进大商场，王振滔曾找到当时鄂州一个有名商场的经理，非常诚恳地提出请求，但是当时没有个体户进商场的先例，加上因为是温州产的鞋子，立即遭到了拒绝。当时温州货就是价低质差的代表，许多地方对温州货都有偏见。但王振滔没有放弃，并提出了“厂商联营”的全新模式：由商场提供柜台，实行管理，而自己则提供产品和人员。这就形成了商场与厂家共同经营的一个小专柜。这一方式最终打动了商场，由此开了个体户进商场的先河，也为个体户销售提供了一条新的模式和出路。

　　“当时大商场不让个体户进入的规定虽然没什么道理，但没有几个人敢于打破这种规定，也没有几个人敢于提出自己的思路，并为此承担后果。但是，我敢，我敢于突破自己的心灵。”王振滔告诉记者，自己曾向往过开出租的职业，除此之外，最能吸引他的就是创意工作，温州人永远也不缺突破常规的“点子”。

　　初接订单

　　督促产能翻番

　　从1988年以3万元资金、十来个工人起家，建立了自己的公司，王振滔的梦想就是让奥康“成为中国的路易·威登”。但是，通向宏伟帝国的路途显然不会平坦。

　　2004年，奥康开始了与意大利著名制鞋企业GEOX的合作，但是很快，王振滔和奥康就面临一个巨大的考验。GEOX给奥康下了一笔两个月内交货30万双鞋的订单，按照当时奥康的产能，这一任务“不可能完成”。但如果不按时交货，奥康不仅要赔偿巨额违约金，信誉也会受到沉重打击。为此，很长一段时间没有过问具体生产问题的王振滔再次走进车间，却无奈地发现，车间里1500多名员工全是新招的，工龄最长的也只有几个月。

　　冥思苦想之后，王振滔把员工分成11批，分批开会。在会上，他向员工开诚布公地谈到了企业的危机。同时出人意料地问了一个奇怪的问题：大家一分钟时间能鼓多少次掌。结果令人惊讶，一分钟下来，有的员工鼓到了200次。但是王振滔并不满意，继续鼓励员工“鼓得更多”，直到创造了一分钟鼓掌360次的奇迹。

　　初遭反倾销立即提起诉讼

　　王振滔认为人的潜力是巨大的，有时候甚至超乎自己的想象。“原来我们的一条生产线一天最多只能生产600双鞋，但是从现在起，我教你们用最短的时间，赚最多的钱。”他当即推出一系列措施，包括公开进价，多劳多得，使薪酬制度更加透明、更加完善；对每条生产线的流程进行简化等。为了鼓舞士气，王振滔每天一早到车间，晚上12点以后才回去。

　　20天以后，几乎所有的流水线都翻番了，能生产1400双，相当于再造一个奥康。

　　“我一直相信方向对了，就不怕路远。”王振滔说，他觉得无论是做人还是做企业，坚持最重要，“永不放弃，永不言败。”两年以后，这个信条再次成为拯救奥康的精神支柱。

　　2006年10月5日，欧盟裁决，将在今后两年内向中国产皮鞋征收16.5%的反倾销税。18天后，王振滔正式对外宣布已向欧盟一审法院提起诉讼，成为中国鞋业第一个运用法律武器抗诉欧盟鞋类反倾销的企业。今天，当逆来顺受的同行们还在为欧盟反倾销烦恼并一筹莫展的时候，德国BOSS、美国玖熙、法国佩雷斯和丹麦佛格登等鞋业巨头已经竞相向声名鹊起的奥康伸出了橄榄枝。

　　股权分离遇阻并不以为意

　　“性格决定命运，很多企业觉得把国内做好，小富即安，或者到了一定阶段，只要能守住就很不错。但是我的性格是爱拼，爱冒风险。有的时候，甚至明明感到很危险，我也敢去闯一闯。”

　　王振滔的冒险精神让奥康集团的业务范畴在过去几年里不断扩大。从鞋业制造延伸到他并不熟悉的生物医疗和商业地产。2003年，奥康在重庆璧山县投资建立了特色产业园“西部鞋都”，2004年奥康联合温州8家不同行业的领先企业，成立了“中瑞财团”，被媒体誉为“中国最大的炒房团”。

　　对公司内部的改造同样大刀阔斧。王振滔首次引进了现代企业管理机制，提出将股权与企业经营管理权分离。股东不再是当然的企业管理者，而是与外聘人才一样，按才能安排位置。此举在公司内引起了轩然大波。一些股东不能理解，愤而退股，另立门户，包括现在的温州红蜻蜓集团。但是，对于反对的声音，王振滔不以为意。“对于我而言，已经不是简简单单的赚几块钱，而是想看看自己到底能够做多高，做多久。”

　　一旦上市即成造富舞台

　　在王振滔的规划中，奥康还面临着三个重要的转折，首先从产品经营跨越到品牌经营。接着是由品牌经营跨越到资本经营，就是要上市。第三是从独立生存到合作共赢。“5至10年后，我们要出去并购欧洲的企业。”而王振滔更希望看到的是，奥康商业疆土的扩张之路，也能像阿里巴巴做到的一样，成为奥康员工的一场造富运动。

　　“员工现在可能没有拿到宝马、拿到房子，但是未来都会有。我非常欣赏像马云那样人的心态。”王振滔告诉记者，如果上市，将向员工赠送股权，希望他们比别人生活得更好。“奥康是一个舞台，让很多人在上面创造财富。”

　　精彩语录　　

　　人生要喝两杯水，一杯苦水，一杯甜水，只是顺序不同。　　

　　对于立志创新的企业来说，“只有想不到的，没有做不到的。” 　　

　　商机不是从天上掉下来的，而是本来存在的，因此，这个世界上从来不可能没有商机，只存在没有发现商机的眼睛。　　

　　“要赢得胜利，小处不妨让一让。很多时候退一步可以进两步。” 　　

　　企业应避免由于个人的心理反应造成团队不和，可以越级检查，不能越级指示，可以越级汇报，但不能越级请示。　　

　　企业小的时候是人管人，人说了算。企业到了一定时候，要在制度上创新。到了1000人、2000人，你制度定得再好，还是会有漏洞。那时，我们就要用企业文化去管，管人的灵魂。　　

　　在最佳的时机，用最小代价达成最好的效果，取得最大的利益。　　

　　与之合作有风险，而放弃它，让它与别人合作则风险更大。与其被动等待别人来分抢蛋糕，不如与之共同分享蛋糕。　　