温州商人挑战“成长天花板”

    在温州，几乎家家都有副业，人人都是老板。这种利用民间资本发展起来的企业在“温州模式”的概括中基本上就是小企业的代名词。这是由温州商人的思维方式以及由此而来的企业制度决定的。而如今，温商中的先行者试图改变这种局面。
    “都说温州人是中国的犹太人，而实际上温州人的经济实力比犹太人差得太远了”，台湾商周媒体集团总裁、温州籍的金惟纯在日前召开的世界温州人大会上说。
    金惟纯此次到温州是作为当地政府特邀的佳宾而来的。为期三天的首届世界温州人大会上，有数千名来自海外的温州人回到家乡。
    “通过这次世界温州人大会，可以和分布在世界范围内的温州人联络‘乡情’”，温州市市委书记李强在接受本报记者采访时表示。
    据不完全统计，目前在国内，有160多万温州人遍布于大江南北，他们创办的企业有3万多家，他们中有37万多个个体工商户，年销售总额达3000多亿元，相当于再造一个温州；在海外，有40多万温籍华侨分布在世界100多个国家和地区，国内归侨侨眷就有43万人。
    先谈乡情，最终的目的还是促进温州商人乃至温州经济的发展，“变温州人经济为温州经济”，即便是李强也不讳言。会议安排了诸多论坛，包括温州目前的各大轻工产业以及温州城市建筑等方面，不过，最为惹眼的就是“温州商人和温州精神”论坛，作为主论坛更是吸引了很多温州商人到场。
    而在这场论坛中，“温商的成长性问题”被屡屡提及，成为大家最为关心的话题。
    “犹太人把很多问题想得非常通透。比如说，他们的遗产会交给专业的人员来打理，而不是分给其子女，这样的话，即便是出了败家子也没有关系，财产可以世代继承下去。”
    温商的“成长天花板”
    在温州，几乎家家都有副业，人人都是老板。这种利用民间资本发展起来的企业在“温州模式”的概括中基本上就是小企业的代名词。
    2000年的数据则给了这种说法最好的注释。在当年温州的股份合作制企业为20299户，注册资本总额约104亿元，平均每个企业的注册资本为5万元；而当年1.31万户有限责任公司，平均注册资本也只是300万元。
    此外，根据温州经济研究所所长李丁富提供的数据，2000年所有在案的有限责任公司中，产值超过1亿元的有24个，5000万到1亿元之间的有34个，1000万到5000万元的企业数量是197个。其他企业的产值都在1000万元之下。因此，在对国内正在崛起的“温商”的表述中，有5000万元瓶颈、2亿～3亿元瓶颈，甚至是“成长天花板”一说———温州商人的企业，成长到了一定的规模，就很难再持续成长了。
    事实上，温州企业这种规模一直为人所诟病。除了当地产业选择所形成不容易做大的原因外，形成这种“成长天花板”最主要的原因源自家庭作坊的管理模式。
    “温州企业做不大的很重要的原因是企业制度结构、企业家素质以及领导体制，在早期的创业者中，很多教育层次不高，对企业真正发展所需要的人才也有排斥性。这些模式适合于早期家庭作坊起步阶段。”温州市委政策研究室研究员、温州大学经济学院教授马津龙说。
    “从企业制度角度说，温州企业还是以家族制为主体，企业是以家庭资产作为连接的，其实是放大了的家庭，这也妨碍温商继续做大自己的企业。”李丁富也表示。
    因此，正在崛起的“温商”通常总是和规模小、长不大的形象联系在一起，不过这种联系正在开始出现弱化的趋势。
    在温州，近期最为人津津乐道的一件事就是，浙江温州夏梦集团董事长主动放弃了与意大利杰尼亚服饰集团公司的合资公司总裁一职，而在这个名为夏梦·意杰服饰有限公司的合资企业中，前者所占的股份是50%。
    挑战中的阵痛
    “自己当老板”看起来似乎是温商与生俱来的想法，不过看上去这种思维方式正在逐渐发生着变化。
    “我觉得自己还不具备足够的能力，去带领好一家直接参与国际竞争的企业。”浙江温州夏梦集团董事长陈孝祥就自己放弃总裁一职对媒体表示，“强迫自己上，可能会把新公司搞砸”。
    夏梦集团是当地一家颇为著名的服装企业，在业内也颇有名声。在陈孝祥放弃总裁一职之前，2003年3月，该集团与世界著名的意大利杰尼亚服饰集团公司正式签约合资，在温州组建新的合资企业---夏梦·意杰服饰有限公司。此前，两者曾经有过两年的合作历史。
    事实上，有温商中的先行者试图改变这种企业规模小的局面。不管是迫于竞争的压力还是出于其他的目的。
    5月22日，首期注册资金1亿元的强强集团在温州诞生，这个集团由当地八家制锁龙头企业合并而成。据说其原因是因为要对抗外来的竞争。
    在新成立的企业中，一改以往家族企业的架构，而由出资的八家公司各派一人进入董事会，并按出资比例确定了8位董事的所占股份，从5%到18%不等。董事兼副总经理唐志文为原八家企业中“霸力锁业”的董事长，而原“金马锁业”的董事长蔡恩弟，出任了强强集团销售总监。同时，强强集团董事会决定，所有股东的直系亲属不得进入集团管理层。
    新成立的集团很快得到政府的支持：当地的建设银行为“强强”提供5亿元中长期贷款授信，政府也批给了100亩土地作为集团工业园区用地，这在土地资源紧缺的温州是一个不小的数字。
    温商共同的愿景
    改变产权结构、管理体制从而把企业做大，这是温商所必须面对的阵痛。至少温商在他们的先行者中，的确看到了榜样的力量。
    1990年南存辉和美商黄李益合资，由此从前者的独资企业成为了一个股份制企业，其后南存辉个人持股60%，此后3年内，正泰通过相互持股不断吸纳同类企业，而南的个人股份也不断被稀释，下降为40%；1998年集团重组，南存辉及其加入的股份变为28%。在2002年的福布斯排行榜上，南存辉以1.2亿美元的资产名列中国首富排行榜第58。
    此外，报喜鸟的发展也是一个佐证。1984年，吴志泽成立浙江纳士制衣有限公司，生产“纳士”牌服装。到1996年，公司总资产达到了2000万元。就在这一年，纳士公司与浙江报喜鸟制衣有限公司、浙江奥斯特制衣有限公司合并成一个核心企业，并联合另外10多家业务协作企业，成立了报喜鸟集团。各自把原公司注销，重新注册组建报喜鸟集团有限公司。一年之后，业绩立显：1997年开始，报喜鸟连续数年进入全国服装行业销售收入、利税收入百强之列。同时，吴氏家族的股份也一直在稀释，下降到了20%。
    不过即便如此，温商也只是处于转变的过程中，一些先行者在实践着，不断有人加入，但更多的温商还是紧守着家族制。据说在温州有一泰昌集团，不久前原来的老总因车祸去世而匆忙接任老总一职的是他18岁的儿子。
    不过，在部分专家看来，温商遭遇的“天花板”还不仅仅是企业管理、资本结构的问题，更重要的在于温商根深蒂固的想法，这才是第一性的。
    ———乌龟和兔子赛跑，第一次兔子偷懒所以乌龟赢了，第二次兔子发挥正常所以乌龟就输了。但在第三次比赛中，乌龟要求由它来定规则，于是比赛中出现了一条大河，兔子根本过不去，只好眼睁睁看着乌龟夺冠。这是厉以宁教授曾经说过的一个故事。
    “事实上还有第四次比赛，那就是乌龟和兔子互助，在陆地上兔子背着乌龟，而到水里就由乌龟驮着兔子，这样双方都能够最快到达终点”，金惟纯说，“如果温商要在激烈的竞争中不断壮大的话，就要建立共同的愿景。而这个前提就是有强烈的危机意识。”
　

来源：财富温州责任编辑：wd　　　

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