由慧聪网和浙大经济学院等联合主办的中国特色家族型企业管理论坛在浙大举行。浙江大学经济学院副院长陈凌，华立集团副总裁张秋伊，万事利集团执行董事屠红燕，金义集团董事长陈金义，慧聪网CEO郭凡生共同就家族企业诸多问题展开了一番讨论。

    关于浙商财富如何传递的问题是论坛上讨论最多的。浙商第一代创业者谢幕的时间正在迫近，未来10至20年将是财富接力棒从第一代创业者交给第二代的高峰期。那么接力棒如何交呢？又交给谁呢？

    接班显危机想让子女接班的只有14.5%

    “子承父业”历来都是民营企业家财富继承的首选。如今，万向的鲁冠球鲁伟鼎父子、横店的徐文荣徐永安父子、方太的茅理翔茅忠群父子、苏伯尔的苏增福苏显泽父子，已经被视为浙商财富传递的成功典范。

    尽管有了这些成功典范，但我省相当多的中小企业却存在接班危机。浙江省个体劳动者协会、浙江省民营企业协会曾做过一项调查，只有14.5%的受访者明确希望退休后由子女来掌管企业；有38%的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业；另有近一半的人表示“还没想好”。

    温岭一位资产几千万的老板就明确表示，宁愿儿子在县文化局上班。这样他就可以吃“皇粮”，又有周末。确实，在尝尽创业酸甜苦辣的父辈看来，儿女回来创业就是吃二遍苦，所以他们不希望儿女回来。而父辈几十年积累的资产，儿孙几辈子都够了，现在要的就是轻松和安稳。

    对此，陈凌教授认为，大型企业已经有足够的资金积累，有实力为子女接班搭建配套的班子、系统的制度，为他们顺利接手创造好条件。而对于中小企业来说，接班意味着再次创业。

    接班的典范第二代定位为职业经理人

    对于家族企业的接班问题，现在社会上更多地是呼唤职业经理人。因此，在很多浙商第二代接班的过程中，很多都已经有意无意把自己定位在了职业经理人的角色上。

    “现在我们头上有很多的光环，也有一个很好的平台，所以如何去经营好，作为我们第二代接班人来说，是一个承上启下的作用。我作为一个第二代的接班人，我觉得更多的是要以一个职业经理人来给自己定位。”屠红燕说。

    屠红燕是万事利集团的董事局副主席、副总裁。她的另外一个角色是万事利集团董事局主席沈爱琴的女儿。而她的丈夫李建华则更是一个“职业经理人”了。

    现担任集团董事、总裁的李建华毕业于苏州丝绸工学院，拥有硕士学位。他先后在江苏苏豪服装厂和深圳东南丝绸有限公司担任过总经理，2003年进入万事利集团担任常务副总裁、万事利进出口有限公司总经理。2004年年初，由于工作业绩突出，已成为家族成员的李建华出任总裁一职，正式担当起经营班子“一把手”的责任。

    除了万事利集团，方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。

    茅理翔曾表示，如果确认自己儿女不是当经理的料，或是他们不肯当此重任，干脆选外人，找贤才。不过几年下来，一直以“职业经理人”要求自己的茅忠群并没有让茅理翔失望，也没有让关注方太的人失望。

    晋商的启示要让“外人”成为“家人”

    “如果这些人都没有走，那么这整一条街都是我的了。”瑞安有一个小老板，自己创办企业已经有十几年了，不过近些年来他就一直很郁闷。因为从他企业里出来的人都在同一条街上办起了跟自己一样的企业。

    慧聪的郭凡生说，从这一事件我们可以发现家族企业最大的问题，就是管理者的忠诚度问题。这就需要企业家能够让“外人”变成为“自己人”。而这个可以从最近，中央电视台播放的“乔家大院”中有很多启发。

    “乔家大院”的第13集，14集中，讲到了晋商的身股和银股。就是乔家在改革的时候，掌柜的和伙计都能够分到自己股份。这样如果乔家的企业经营好了，他们的一个伙计一年就可以拿到300两银子的分红，而他们一年的工钱却只有30两。这样所有被定义为身股的人，不是亲人，却胜似亲人。

    郭凡生认为，乔致庸在“乔家大院”里面的身股和银股对我们中国的商人应该是有震撼的。为什么乔家能积累如此多的财富，靠的就是身股和银股的制度。乔致庸用身股制保证了职业经理人的忠诚，把一批一批的职业经理变成了外姓的自家人。

    郭凡生表示，今天的浙商在很多地方都很优秀，但浙商的问题在于什么都可以给，就不给股权。就是说你什么都愿意让职业经理人去做，就是不愿意把他们变成自己人，所以浙商的企业做得很红火，但是难以做大。

    他说：“我不反对在家族企业雇佣职业经理人，但是如果家族企业不能把职业经理人变成自己家的人，那么这个职业经理的变心是早晚的事。比如我们看一个职业经理人比较能干，花35万元请来，但是如果别人也看好他，完全可以40万元就请走。这样的人员流动，不仅仅是你的公司成本增长，更重要的是你的企业整体不够稳定。”

    重组家族企业给家人找一个合适的岗位

    陈金义曾因为在1998年主动打破家族化的管理而在当时传为美谈。当时，他把自己企业中的所有家族成员均排除在外，真正建立起了现代企业制度。不过几年后，陈金义再次谈起家族化的时候，他的态度却发生了惊人的“变化”。

    他说：“1998年的家族化管理不得不打破，因为兄弟姐妹的文化层次太低，跟不上市场需求。今天我回过头去，我觉得家族里面的成员，完全可以根据他们的能力分配给他们相应的工作岗位。比如说，传达室或者仓库管理，我觉得让亲人来做会更好。这好比家里请来亲戚当保姆，总会比请外面的人要放心得多。”

    “所以我现在就打算要回头去重组家族化的企业。”陈金义这次还搬出了他母亲的养猪理论。

    他说：“我用人的理念就是我妈妈的养猪理论：只养一头猪的时候，我妈妈发现，它不太吃，也长不大；后来又叫我爸爸再买一头猪，这个时候猪就开始抢着吃了，长得也很快。其实做企业也是一个道理，只有外面的人和自己家族里的人都用了，才能形成一个良性循环。”