在以生产制造基地闻名全国的宁波市，宁波蓝光集团却独辟蹊径，高举技术、品牌两面大旗，立志高远，进行着“大市场”的战略布局。
作为中国智能窗行业领军人物，蓝光股份董事长董祥义虽然有时感觉到曲高和寡，但他的雄心却是无人能够撼动的，他坚信能够带领蓝光股份超越海尔的成长速度，在10年之内将达到千亿元的销售规模！
根据国家统计局资料，我国新建建筑每年有7.25亿平方的窗户施工量，再加之原有窗户的改造，全年窗户安装施工量将达到4000亿元的规模。董祥义的目标是用几年的时间引领整个行业升级，给窗户赋予更多的人性化的性能，引领门窗从业者颠覆原有的门窗操作模式，改善民生条件，同时改变行业恶性发展的现状。
2006年12月初，宁波蓝光股份首席执行官张世贤从北京参加建设部的建材新技术新产品颁奖会赶到青岛，记者在与张世贤的交流中，发现蓝光集团自主创新的道路虽然坎坷，前途却充满光明。
为了好项目，千万次的追寻
严格意义上讲，董祥义属于“二次创业”。他的旗下已经拥有了一家亚太第一全球第二以生产微型轴为主导产业的蓝光集团（原宁波精益集团），该公司是国家改革开放后首批成立的公司，于1978年创办，主导产品是电脑风扇轴、机芯轴、电机轴、汽车配件轴等的生产加工和销售。蓝光集团与国内外各大著名公司都建立有较为紧密的合作关系，比如德国汉林、SONY、松下、明基、奥迪、宝马等企业。早在2001年，蓝光集团即成为SONY公司的全球4大供应商之一。
但是，董祥义并没有满足于此。也许性格使然，他是一个擅长思考、不囿于现状的人。在经营企业的过程中，董祥义感觉到自己碰到了“天花板”，总觉得蓝光微型轴虽然生产能力和技术都很好，但却很难拥有自己的品牌，而没有品牌的产品充其量只能是“螺丝钉”的概念，每做一件产品就等于“为他人做嫁衣”。试想，当别人指牌购买SONY产品的时候，谁都不可能知道里面的部分精密仪器是他董祥义生产的。这样一直做下去就会很郁闷，不快乐。只有技术没有品牌，这不是他董祥义想要的。
董祥义很清楚，当时光推进到21世纪的时候，单纯依靠生产和为他人配套OEM，企业生存空间会越来越小，未来企业的生存之道必然会聚焦于技术和品牌，拥有了两者才有可能提升企业的议价能力和产品的附加价值，也才能够获得客户、消费者及社会更多的尊重。
为此，董祥义一直在留意国内外的商机，一有时间即“走出去”。从工业品到民用品，国内各大商品交易市场、物流市场、机械建筑市场等几乎都留下了他的身影。在国外，德国、加拿大、澳大利亚、南非、中东、日本，甚至俄罗斯等国家和地区也留下了他的足迹。董祥义接触和考察的项目难以计数，甚至连蓝光DVD这样的产品都曾经尝试过。在董祥义的办公室里就放着一些DVD样品，当与你聊得开心的时候，他就会把这些东西拿出来给你欣赏，讲解他那些已经被尘封的故事。但在试制DVD的过程中，他又感觉到这个市场很难做大，而且自己并不能够掌握完全的自主知识产权，同时还会受到片源等其他一些因素的制约，后来他索性就放弃了。这就是董祥义，基于战略的选择，收放之间把握有度。但这并不能够打消他继续寻找新项目的冲动和激情。
偶然的机会，董祥义在装修新房时为房子的窗户大伤脑筋，对原有的窗户方案非常不满，却又找不到合适的解决方案，窗户这个行业没有有影响力的供应方啊？董祥义很苦恼！转念一想，我苦恼，众多的老百姓不是也为此苦恼？我为什么不做窗呢？最不被人注意的地方，往往可能潜藏着巨大的商机。
确实，随着国民经济的发展，人们越来越讲求居室和办公场所的舒适、品位和档次，而个性化的、智能化的窗户必然是未来窗户的走向。
带着感性的直觉，董祥义到有关部门查询了相关数据，当拿到数据的时候，把他自己都给吓懵了，他怎么也没有想到窗户的市场会有那么大！按照国家统计局年鉴数据，1999年有15亿平方的建筑施工面积，并且每年有两位数的增幅，而窗户一般占到25%的比例，即使按照每平方米300元的窗户价格计算，窗户每年的市场容量就达到1000多亿元，这是一个巨大的隐性市场！而且每年还在以两位百分数的速度增长。而在今天看来，这个市场更大了，根据国家统计局2005年鉴，新建建筑加之旧窗改造，每年窗户的安装施工量至少在4000亿元以上的规模。
当董祥义决定做窗的时候，有人反对，有人不理解，认为这么一个普通的窗子没什么好做的，再怎么做也不可能有什么名堂。但是，他还是坚持下来了，不仅使窗户有了技术上的革新，而且还赋予窗户以品牌价值。董祥义逐步找到了感觉。
“既然选择了远方，就只顾风雨兼程”。董祥义就有这么一种韧性和坚持力，不达目的决不罢休。
当进入窗业市场环顾四周的时候，董祥义却发现，窗业市场虽然巨大，但窗业结构并不合理，以“前店后厂”式的中小企业居多，一没有技术含量二没有品牌，企业都扎堆在普通窗市场嘶杀，恶性竞争激烈，价格拼得你死我活，属于典型的“红海”市场。
这并不是董祥义想要，加入这样的战场没有意义，他要玩新的，是能够改变游戏规则的那种，要开辟的是“蓝海”市场。“跟在别人屁股后面，永远没有出路的”，这是他经常跟员工说的一句话。因此，他索性把新公司命名为“蓝光”，试图以光的速度，在新的价值导向和蓝海市场上展开一场冲刺赛，最终塑造一个强大的“蓝光”品牌。他知道只有竞赛才能带来快感，而竞赛的最高境界莫过于跟自己过招。
在董祥义的构想中，“新玩法”蕴涵着四层含义，首先必须构筑强大的科技研发队伍，只有从技术上占领了高地，拥有了自主的知识产权，才能够真正在行业内和市场上拥有话语权，才能够确保产品拥有高附加价值并使企业永续经营。其次必须拥有自己的品牌。在传统窗业市场，既没有产品品牌也没有企业品牌，他要给这个行业注入新的品牌运营的规则和理念。第三必须铺设一张网，只有拥有了遍布全国的渠道网络，才能够将产品快速地推向市场，同时使网络、产品与品牌形成三角互动关系，快速提升品牌影响力。第四则把自己定位为全球市场的智能窗供应商。董祥义很清楚，蓝光的眼光不能够仅仅局限在国内市场，时机成熟的时候，必须要走出去，到国际市场打拼，否则也不可能做太大。尤其当董祥义受邀陪同国务院总理温家宝等党和国家领导人出访后，更坚定了他制定“走出去”战略的决心。
一开始做这个项目的时候，董祥义做得并不顺利。董祥义是技术型企业家那种，鉴于自己具有较深厚的技术研发功底，起初更多地是依靠自身积累进行窗户产品的研发和生产，但是最初的产品与市场上已经存在的产品差异性并不是很大，再加之营销技能的缺乏，产品市场推广力度和市场接受度都存在着很大的问题。而一个缺乏市场的产品和企业，将会是非常危险的。这个问题如何改变将怎么样改变则困扰着董祥义，如果不做改变的话，下一步将会很难走！
经过近半年的思想斗争，凝结在董祥义心中的疙瘩最终得以解开。打开这个心结的是“蛋糕理论”。是啊，做企业就如同做蛋糕，一个人的能力和眼界再大也是有穷尽，再怎么努力地去做，蛋糕的体积也是有限度的，即使整个蛋糕都是自己的。而如果邀请和发动更多的人进来，一起共同做蛋糕，那么这个蛋糕可以做得很大。即使自己只拥有其中的一部分，那么这个部分则可能比原来的整个蛋糕更大。在蛋糕理论的启发下，董祥义意识的整合社会资源的重要意义，无论是在科研技术人才、营销精英的邀请上，还是在业务的资源配置上，他都将“整合”尽可能的发挥到极致。
为了能够邀请到高层次的科研人才，董祥义一方面锁定目标自己亲自登门拜访，另一方面则委托专业的猎头公司协助搜罗。为此，他花费了五年的时间，一直在持续不断的引进人才，用他的人格魅力和对未来蓝图的描绘吸引这些高人加盟蓝光股份，以帮助他实现伟大的梦想。董祥义很清楚地记得，为了邀请一位总工程师到蓝光工作，从发现到关注再到登门邀请，最后加盟蓝光，董祥义足足花费了一年多的时间才最终实现！提及这些事情的时候，董祥义爱才之心溢于言表。
