袁岳：用非常规的方法管理常规时期的业务时，员工就会跑掉的；但是在非常规时期用常规方法去管理员工，公司就会垮掉。那么，零点咨询有哪些常规和非常规管理方法可以借鉴？
价值中国网：在国庆节前欧美同学会举行的论坛上，您的发言主题是《中国咨询业需要更多的思想》，指出咨询公司不需要第一流的思想家，而是需要很注重方法、掌握方法的超越单个农民型的研究者的成果。随
后，陈丹青先 生的发言《中国应该具有什么样的思想或感染力》，他认为“中国历史向来知道，解决问题比思想更要紧。中国人混到今天，一个是靠谋略，靠行动力，靠忍耐，靠 变通，还有靠中国人非凡的承受力，而不是西方说的思想”。在知识型服务中，您怎么评判和定义知识分子的能力？
袁岳：知识型服务的特点就是知识不仅仅是一个认识或者知识体系，最重要的是一套应用能力体系。比如说咨询实际上都是知识应用的能力，是个技能型的东西。
可能现今大多数的知识分子具备的能力是，知道一些东西，然后进行了一些扩展的思想，形成一些体系。这些体系它也是一种技能，但主要是思想的技能。比如说对帮助你想事，有一定的帮助，但对于怎么做事，怎么把想的事变成一个现实，帮助有限。
陈丹青认为中国现在特别需要思想。我想现在中国大多数知识分子是这样一个观点，就是大家都认为要让我们想，想得好，想的自由。这的确也是一个方面，要拓展思想的领域，要有创造性的思想，这是我们说的知识的一个方面。但我说的知识技能是如何把想的东西变成现实。
咨询首先是为一个微观的企业服务，如果连一个企业的实际操作都做不好，谈什么改造一个国家。所以我觉得技能的出发点就在于一件事情不仅仅在于是 否想得到，同时还要考虑是否做得到，因为我们是生活在现实当中，他们之间是不矛盾的。有一些知识分子擅长想，有的可能只擅长做，还有一些知识分子擅长怎样 把想的东西转变成为做的。但专业的咨询专家要把想的和做的两个东西结合起来。
我的讨论的注重点就在于我不去否认谈的人，也不否认做的人，但是中国缺少中间既能想又能做的这部分人。所以，其实有的人是能够这样做的，我们要 重视对这一部分人的培养。如果做咨询行业，就必须要把做的东西升华提炼出来，把谈的东西能够落实沉淀下来，他是在中间承上启下的人，和纯粹做和纯粹想的人 会不一样。中间这种知识分子，我觉得目前在中国比较少，但他的空间也非常大。像软件设计人才，或者我们现在普遍缺乏的商业型的设计师，能设计出既受消费者 欢迎又有创意的产品的人，现在是比较少的。
价值中国网：您是做咨询行业的，具体来讲，您用什么能力指标来评判咨询师？
袁岳：咨询是个职业，但不是一个专业，所以没有哪个学校专门设一个学科是提供咨询技能训练的。有决策就有咨询，区别仅仅在于咨询顾问是外聘的还 是内养的。很多优秀的咨询顾问不需要出自特定的专业，也并不需要有亲自在某个行业操练的经验，那么到底怎么样的人适合做咨询呢？
其一、爱琢磨与研究的人。做咨询的人对做的任何事情能说出原因、道理与机制，而且以此为乐，这些人的反思与洞察不仅是习惯，而且是爱好。
其二、有动手工具论的人。很多人徒有知识，而很少有方法论与实用工具，来作为描述、分析、综合、说服、组合、行动管理、优化的工具，因此他们往往能发表一些固定与一般的说法，而很难针对具体问题提出诊断与对策，而有动手工具论的人，问题就变成可控与可对付的了。
其三、有言语与书面表达能力的人。任何的知识、信息、模式、案例、洞见需要被组织成系统的思维体系并运用在说服其他管理者的沟通活动中，因此咨询最终的成果总是用书面与口头的方式表达出来并经受质证。因此书面与口头表达能力是咨询顾问的基本工具能力。
其四、多元知识或者知识多元应用能力的人。咨询顾问可以来源于任何学科，也不限于任何学科，因为咨询顾问面临解决的不是一个特定学科的学术问 题，而往往是可以借助任何学科的知识、信息与职业训练产生的能力而加以综合解决的实际问题，解决方案没有门户之见，而只以有效为要件。
其五、有顾问角色意识的人。所谓顾问就是站在决策立场想事情但要超越决策者的经验，提供多个选择而不是简单地强行要决策者采纳自己的意见，忠实于咨询顾问的立场而不羡慕决策者的尊荣，享受顾问的超然性并以决策者的成就为成就。
价值中国网：你的团队中90%以上是硕士以上学位的人，招募到这样一群知识分子在一起共事，作为创始人和管理者，你的体会是什么？
袁岳：零点是一个知识型企业，到今天已经走过17年，我的感觉是前5年最累，中间5年中等程度的累，再往后就好一点儿。原因在于，刚开始我开着 小船自己划桨；后来摇个浆，还可以指挥着两个人干活；再后来弄个小轮船，在上面当个船长；最后是弄个特大轮船，底下有一帮人，我就坐在那里看着就行了。
做这样企业的老板，我总结了三句话：第一叫做老板要像保姆，意思是，不要让员工想什么劳动保险、福利待遇等事情，你都要替他想好了。在一个普通企业里面，老板就是老板，底下的人干活儿。但知识型企业的老板要干活儿。
第二是像孙子。你比普通的员工还应该谦虚，要尊重他们的想法，鼓励他们创造，欣赏他们的表现，向他们学习。
第三，真正要建立伙伴关系。这种“伙伴”指的不是工作意义上，而是让每个人都能分到钱。
把这三个东西做好，你会留存下一些愿意同甘共苦的合作伙伴，能够推动企业不断上台阶。因为说到底，企业要上规模，需要有很多人一起干活儿，甚至比老板还认真地干活儿。
价值中国网：在创业初期你怎么招人？
袁岳：知识型企业里的员工我们一般认为要专业对口，但我的体会是首先要热爱和喜欢这个工作。特别是在创业阶段，是否热爱这个工作我认为是团队中决定创业能否成功的关键。
因为现在大部分的年轻人对于自己学的专业未必都是因为爱好，有的是来自外界的意见倾向。这些人有个共同特点就是无法忍受过于高强度的工作，工作 中常常比较被动，不能积极思考和追求，能够同甘但不能共苦。如果公司做到一定规模，让这些人好好干活没有太大问题。但是在创业阶段经常需要加班，打破成 规，积极思考一些问题积极寻找一些创造性的解决方法，就不是很合适。因为稍微累一点就不愿意干了。一个创业型企业能否成功很大程度上是看团队里这些人的比 例。
