编者按：他专门见了传奇CEO杰克·韦尔奇、郭士纳，他研判了德鲁克、托夫勒、纳什等的趋势引导，他扫描了《长尾理论》、《基业长青》、《圣经》，甚至云计算……经历了一系列的中外交锋、新旧激荡、自我颠覆，中国第一CEO张瑞敏再次以自己独一无二的格局和思考，直击中国企业家的管理软肋：如何做适应中国国情的管理？信息化时代如何管理创新？如何进行商业模式创新？

　　今天在这里我想讲三点：第一个是怎么样做适应中国国情的管理；第二，在信息化时代怎样做管理上的创新；第三，海尔自己在商业模式创新上的探索。

　　我在企业里干了30多年，我觉得作为企业领导人最难的是要不断地战胜自己。因为你不是神仙，不可能主观的判断总是会适应客观规律，所以就很难了。因此不能够自以为是，要永远自以为非，只有这样才能不断地挑战自己。所以国家领导人来海尔的时候说，金融危机你们什么目标？我说就四个字：剩者为王，你能剩下的话就一定赢了。要剩下就不这么简单了，不是低水平的剩下，而一定要提高。怎么样创新、怎样提高呢？就像《基业长青》所说的，对于领导人的挑战，你不能做报时人，应该做造钟师。都靠你来做决策，你再英明也会有失误的时候，做造钟师，能够把每个人都打造成为体现自身价值而不断创造新价值的主体。这样企业就不是靠你一个人来运转，而是像一部精密的时钟一样准确地运转，会克服所有的问题。

　　难题1：

　　怎么样做适应于中国国情的管理？

　　去年11月我去美国波士顿，和杰克·韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助他把这个企业有系统地推进。他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。

　　其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。

　　这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。比如，让日本人每天擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。

　　今年1月1号温家宝总理到海尔视察，我谈了这方面的想法，现在很多企业不考虑什么管理不管理的问题了，就是考虑能“过冬”就行了。作为海尔我们的想法不应该是“过冬”，应该是“冬泳”，金融危机过去后你只能是低水平的重复，以前是廉价劳动力生产产品出口，你如果还是低水平生产产品出口的话没有多大的意思，所谓的“冬泳”是在金融危机中不但不能放弃管理，应该把管理提高一步。

　　所有企业在金融危机中遇到的问题就是两大问题：一个就是库存非常多，二是应收账款收不回来。特别是江浙一带欠得非常多。一般企业采取的作为是库存只好再降价、再销售，在金融危机的情况下“冬泳”就是把我的管理提高到可以消除库存、消除应收账款问题，这样可以把整个企业的管理进行提高。

　　当时我跟温总理说这个要靠创新，佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新的话在你跟前的一堵门也过不去。这是我想说的第一点，怎样用创新来适应中国的国情。
　

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来源：中国企业家 责任编辑：夏雪　　　

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