主持人：在刚刚过去的2008年，“过冬”是企业家提及率颇高的一个词。中国化工集团好像也无法独善其身，作为一家最具“民企特色”的央企，你们的过冬法则是什么？
任建新：坦率地说，到目前为止，我们还没有找到什么“过冬”的灵丹妙药。以前从树立大家信心的角度，总跟员工讲：经济危机在美国，离我们还很远，何况中国的金融系统比较独立，受的影响不是太大。但从2008年6月份开始，我们的销售利润开始逐渐下滑，每个月下滑百分之二点几。在这种情况下，更要树立大家的信心。温总理所说的“信心比黄金更重要”很有指导意义。现在，我们经常鼓励员工，让大家树立信心。
在帮助大家树立信心的同时，我们也在考虑应对的办法。但实事求是的说，一个企业在这种全球性的经济危机面前，力量实在是有限。现在很多企业用（高管）减薪的方式来拯救危机，在我看来，这不是好的解决办法，只是一种姿态或树立某种形象。试想，如果我减了薪，其他的高管也得跟着减，这样员工的信心就更不足了。
我们现在是千方百计降低成本，把产品销售出去。不过，这些都是往年就有的常规做法。冬天究竟何时能过去，我们也并不太清楚。我的判断是2009年2月不会比元月好，2009年全年的业绩大概也就到2008年前三个季度的水平。
主持人：2008年底中央出台的扩大内需的十条措施，对你们这种材料工业难道不是利好吗？你刚才也提到还没有找到过冬的灵丹妙药，那这种状况下员工会不会产生悲观情绪？
任建新：政府出台的十条救市措施确实非常好，但真正传导到我们这个行业，还需要一段时间。也就是说，短时期内，救市措施无法拉动我们这个行业。
最近这段时间，我们几乎是天天分析、研究，白天、晚上搜集各种信息。但说实话，我还是很有信心度过这个冬天的，不管它有多冷、有多漫长，这是我们的成长历史决定的。首先，我们是从竞争中成长起来的，25年前我26岁，借了1万元钱起家，一个小伙子干到今天成半个老头了，一直在经济环境的起起落落、高高低低中行走。现在跟过往不一样的地方在于，原来企业没这么大，船小好调头，遇到经济危机时能灵活应对。现在摊子大了，中国化工集团现有1500多亿资产，118家企业，涉及6个业务板块，16万名员工，要带着这个摊子一起挺过来，不是一件容易的事情。二是我们的员工很多也是过惯了苦日子的，我们的企业都是收购兼并来的，他们只是在被收购兼并后，才过了几天好日子。因此，我们有共渡难关的基础。
主持人：这次的经济危机留给了中国企业家许多思考，你的收获是什么？
任建新：我感觉，今后的经济发展走势起起落落会越来越频繁，当然监管也会加强。我觉得，这次经济危机给我们的收获是：建立一套应对起起落落的体系很重要。
现在还不是海外并购的最好时机
主持人：经济低迷时，企业领导者们通常面临两种抉择：要么进行战略收缩，以便能安然渡过这场风暴；要么寻找机会，选择购买有助于自身发展并能为股东创造未来价值的廉价资产。作为一个主导了境内外上百起并购的“并购王”，在这个被很多人形容为抄底的好时机下，你会选择并购吗？
任建新：现在是有很多人说过是否可以借机收购一些资产，我觉得还为时过早，现在还不是一个出去买资产的机会。
如何判断“适当”的收购时机？如果仅从价格来看，目前似乎正是一个好时机，但并非最好的时机。一则现在仍处于金融危机向实体经济转移的过程之中。那些目标企业会将股价的下跌归因于金融市场的不景气，而并未认识到企业基本面的恶化。如果此时提出收购要求，会被对方认为是不友好的恶意收购。这种带有“捡便宜”心态的收购即使交易成功，在随后的整合中也会遭遇文化融合的困难以及对方的不合作。
再则随着实体经济逐渐转冷，对于收购而言，将是一个更有利于估值的时机。当那些目标企业面临经营困难甚至破产之时，提出收购建议将会成为“雪中送炭”而容易被对方所接受。
相比“价格”条件之外，更重要的收购原则是考虑被收购企业是否能与企业自身的发展产生协同效应。否则如果仅为捡便宜而收购，捡回来的“便宜”往往会成为套牢自己的枷锁。
主持人：相较以往，由于没有大的收购动作，中国化工在2008年显得多少有些平静，最大的新闻就是2008年10月与黑石的合作完成交割。这一年跟黑石的接触怎样？（2007年9月，中国化工的子公司蓝星引入战略投资者黑石，黑石出资6亿美元，持有蓝星20％的股份——编者注。）
任建新：引进黑石，是我2008年最得意的事。黑石逆势投资是看好蓝星的长远发展，对蓝星有正确的估值。2008年9月份，雷曼兄弟一出事，黑石集团的CEO施瓦茨曼就给我写了封信，大意是说：你们放心，黑石没问题，没有不良投资，负债率很低。
蓝星也不差这6亿美元，我们的目标是希望通过引入战略投资者改变自己的治理结构。但如果黑石不掏钱，仅帮我改变治理结构，那他就没有任何责任，可以空谈清谈。黑石现在说的所有主意和方案，都要为6亿美元负责。蓝星这一年的管理、治理结构发生了很大变化。例如，以往我们想把资金集中管理，因为这样可以令效益最大化，但下面的工厂都不支持这样做。引入黑石后，蓝星成为中外合资企业，就得按国际规则办事，就得把资金集中起来管理。
我也常跟梁锦松说：你得帮我研究研究对员工的激励。激励主要有两种形式：薪酬和股权。员工靠工资永远富不起来。财富积累必须靠资本的积累，要靠资本运作。对员工来讲，只有买自己公司的股票才是最踏实的资本积累方式。企业中有25％的人是不可替代的，我们必须让这些人持有点股份。
主持人：在你的战略规划中，引入黑石是否只是第一步，未来你是否希望给其他5个业务板块也都引进战略投资者？
任建新：是的。我们最近也在接触一些战略投资者。经济危机时，我也不会贱卖，他也别想抄底。
我不羡慕别人整体上市，上市时就应该给投资者一个好的公司，不能是为了圈钱而上市，要对得起投资者，就像我们的企业理念一样，“为股东创造价值，为社会创造就业”。引进战略投资者的好处是不仅让资金进来，更重要是改变治理结构，把企业弄好了再上市，而不仅是圈钱。IPO之前要过渡一下，谁来帮我们过渡？战略投资者。当然我们会适度控制股权比例。
最自豪的并购是一起未完成的并购
主持人：你刚才提到目前还不是并购的最好时机，普华永道最近的一项研究表明，一旦全球市场震荡开始平息，并购活动将在2009年下半年达到顶峰。作为一个主持收购107家国内企业和5家西方公司的亲历者，你有哪些主要经验可以与未来想实施并购的企业分享？
任建新：在收购原则方面，中国化工的海外收购一直遵循“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”的规则。“买得来”是把握时机，以最低成本实施并购；“管得了”是通过科学预算和规范治理结构，实现对并购企业战略、业务方向和高级管理层的领导；“干得好”是依靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得进”是发挥产能、市场、技术、管理的协同效应，加快企业产业升级，降低企业成本；“退得出、卖得高”不是要把我们优秀企业卖掉，而是通过海内外的整合与互补，在引进战略投资或在资本市场融资时实现企业价值的提升。
主持人：这6个原则听起来很平实，但应该是蕴藏了很多的智慧，好像有强烈的逻辑关系？
任建新：是这样的。收购一定要从商业本身的逻辑出发。做任何事都不能打政治牌，出发点要对，我们从未做过为追求轰动，而不顾客观事实的并购。你买企业、买资产一定是要赚钱的。既然买的是个商品，你就得把这6条连贯起来想想，买来了能否卖出去，能否赚钱。这6条之间有逻辑关系，不符合逻辑的事如果去做肯定不会成功。
主持人：在你的收购经历中，哪次是最让你自豪的？
任建新：有一次收购我很自豪，它的特殊之处在于：不是因为做成了，而是因为没做成。
2007年年底时，中国化工准备收购澳大利亚排名第一的农用化工品生产商Nufarm，这是中国化工的第6个海外收购，也是最大的一次收购，还是融资结构安排最好的一次收购。以前的收购都是中国化工出全部的资金，这次是我们出60％（其中中投出60％的40％），两个战略投资者（包括黑石）各出20％。这样，控股权还能掌握在中国化工手中。我们专门聘请了全球的咨询顾问，战略投资者也请了专业公司，组织了很大的团队做全线调研和尽职调查。
但在临签字的前一天晚上，我失眠了。我以前从来不会失眠，这让我很烦躁，越烦躁越想抽烟，越抽烟越想喝茶，喝完茶就更睡不着，对明天的决定有点不踏实。后半夜，我找到了不踏实的诱因，就是每股对方的底线比我们的底线多了0.1澳元，如果接受他们的价格，算下来要多花几千万美元。第二天，我决定暂停这个项目。
当时好多人劝我，这么大的收购，几千万美元算什么。何况前期已经支付了中介机构一笔钱，如果收购不成功，5000万元的中介费就白出了。但在我看来，这不是双赢。几千万美元折合成人民币就是几个亿，我得销出去多少车用防冻液才能赚回来。我当时的想法是，我放弃后，如果有人来跟我争，我就马上再加一毛钱，这个公司还会属于我；如果没人争，我就静候，否则就真成冤大头了。这是我很朴素的思考问题的方法。
现在，回过头来看，觉得自己太幸运了。如果当时收购，考虑到澳元汇率的变化，93亿元人民币就没了，真这样的话我们跳楼都来不及。当然，也可能10年后，人家会说，你错了，当初没眼光，没收购这家企业。但问题是不管资本市场也好，监管层也好，都不会给你10年时间。10年收购的企业都在亏损，你自己也活不下去了。
任建新简历
1984年带领7名青年，靠1万元借款创办了中国蓝星（集团）总公司。
在带领蓝星公司创业的过程中，实施了对70多家企业的兼并重组。
2005年以来，蓝星先后收购了法国安迪苏公司和罗地亚公司有机硅及硫化物业务。
2004年，在蓝星公司等原化工部直属企业重组基础上组建了中国化工集团公司，任建新出任总经理。
