按未来能力规划投资
主持人：近期《商业周刊》的全球IT排名中，明基位居13。而你1991年接手时，明基只不过是宏的一个地位低下的加工厂。在明基飞速发展过程中，你的好多选择都有些冒险， 比如投资手机和LCD，以那时明基的财力，它们很可能拖跨公司的投资。但你似乎没有失败过，每次冒险都能成功：LCD做到全球第三，手机做到台湾最大、全球第七。是不是“冒险性选择”成就了明基的飞速发展？
李昆耀：失败没人说啦！可能昨天我们的某种尝试在当时看来很冒险，很浪漫，如果今天我们再重新做这件事情，我会预测到它两三年以后能够成功，可是那个时候我们不是这个实力。不要用我现在的实力来推测我现在的决定所能够承担的冒险。我做一个投资，也许三到四年后最致命的风险会发生，到那时我也不是今天的实力了，我真的能有更高的能力去应付这个风险。所以要预计我未来的承受能力，按未来能力规划投资事业，这样才能实现跳跃式成长。
主持人：有没有想过失败？
李昆耀：对于失败，防火墙一定要想好。每次做决定我们都有一个worstcaseevalue最坏情况下的估算，考虑如何在最坏的情况下，能够更加谨慎地退。失败，公司一定要承受得起，我个人一定要承受得起。 失败的时候赔一点钱是难免的，需要尽力做到的是如何减少损兵折将，使团队能够留下来。这种情况之下，怎么样能够让这种失败的教训变成公司的重要资产最重要。公司鼓励员工去尝试，但不要犯第二次错误。第一次犯错误，就算公司缴学费了，犯第二次错误是在糟踏公司的资源。今天我们公司管理中最困难的是怎样避免不同的人犯相同的错误，不要让错误变成组织的内在基因。当然，这很难。可是这也是一个不完美社会的美妙的地方，这个社会如果这么完美，我们也没有什么好玩的，管理者也不用存在。世间有不完美的现象，管理者才有附加价值。任务越艰巨，越困难，越需要你去。克服了困难，获得了能力的增长，就是一种价值，所以越难的事情应该越兴奋。
明基与宏其：从父子到兄弟
主持人：1991年你到明基时，明基电脑(后改名为明基电通)年营收只有25亿多新台币，仅为宏的1／5。去年明基电通营收737.5亿新台币，超过宏的659.91亿新台币。原来宏和明基的关系有点像父子关系，现在已经子超父了，“儿子”为什么会这么快超过“父亲”，恐怕不仅仅靠冒险吧？
李昆耀：最重要的还是活力，或者说爆发性还在不在。当然我们在过去做了很多风险很大或者是很浪漫的投资，但我觉得很重要。企业是一定要看未来的，一定要有适度的超乎目前能力的投资准备。
第二点，宏的施振荣先生是一个宽宏大量的人，很少对人说“NO”。我们比较强调企业战略。在企业安排上不会顺着个人感情走，而是按照企业的战略需要来走，强调整个战略的清楚，决策放在战略的制高点上，我觉得这样效果才会比较好。 第三点，在苏州(明基在内地的生产基地)这个地方，我们制造营销结合比较好，两边可以互相帮助。宏在经营上面，制造和营销两边分开，没有把两个力量结合起来。
还有，就是事业的布局不要太复杂。我们投资了几家新的公司，比如友达，它有自己的一套人马，尽管主要的人还是从这边过去的，它们对这些人马有自己的安排。初期我们像父子一样，我们照顾他们长大，长大以后希望成为兄弟。它做的东西卖给我们，是我们的零部件，但是我不希望它卖给我营业额的一半，它应该有一半以上的业务卖给外面。就像骑自行车，刚刚开始骑得慢，要靠人家扶着，可是越走越快，就可以放掉了，能够走到前头。那时我们的关系不是父子关系，就是像我们现在跟宏不是父子关系一样，都变成兄弟了，长大了都是兄弟了一样也是很好。这种心胸很开阔。
主持人：你想把明基做成一个孵化器？我知道明基已经投资了友达光电、达宙系统通信等多个公司，而且友达光电已经成为全球第三大液晶显示器生产厂。
李昆耀：鼓励创业是企业的一种内部安排。企业在成长，我们的干部，我们的同仁他们怎么成长？公司要一直有业务的增长、事业的增长，他们才有空间、有新的机会。新的公司就能够解决一部分这样的问题。它能够吸纳更多的旧人转过来，他们才能有一个舒展的机会。但是企业之间要有一个制度的分工，而且分工要很明确，不要出现同性质的。
水平管理、垂直管理迎击大企业病
主持人：明基10年中营收额增长了40多倍，成长速度非常快。但有的企业家说，企业增长太快不见得是好事。甚至有的企业在有意识地控制自己的增长速度。
李昆耀：快不是坏事。扩张得快重点要解决的问题是要有足够的经营人才来管理。控制增长速度要看企业的规模，一个2、3亿人民币的企业，从2亿变成4亿，人员可能要增长100%。而今天我们不是一个小企业，我们是200多亿的企业，变成300亿，所需要增加的人并不很多。比如我们现在是1万人，增加1000个人，可能就有50%的增长。对我来讲不嫌快，有这种机会还是要抓住。
主持人：听说，你最不能忍受的就是无效率，“效率高”往往是成长型的企业所拥有的。明基如何防止大企业病出现，防止官僚作风、惰性生长出来？
李昆耀：观念上的老化、官僚化的心态要靠价值观和企业的文化来约束。有老化的现象，对客户有官僚化的态度，我绝对把他们“开掉”。
其次在制度安排上我们也会避免企业官僚化的产生。比如我们这种本位式的水平管理，也就是岗位轮调。我们公司每一个人，大概平均一年就会换岗一次，他会到总部，会做产品规划，会做客户服务。换岗制度会打破这种官僚。当然这就涉及到投资回报率问题。你想要打破官僚、压抑官僚，就要衡量换岗过程当中的风险、成本。外界常常问我，你们这样频繁换岗会不会造成很大的成本，我们就说，这样的成本对我们来讲，是投资。因为经过换岗的人，有综合的能力。轮岗一圈以后也比较容易看出一个人方方面面的能力，看看这个人的潜力是当高级主管还是总经理。
垂直式的管理就是尽量压缩管理层的人。以前的传统是一个人管7到13个人是最好的，事实上在企业员工普遍非常专业、非常好的情况下，就可以1管50个、100个。彼得·杜拉克就说最好的管理是那种交响乐团式的管理，一个指挥家可以管理250个乐手。你由1：7,变成了1：50,就可以减少垂直的体系重叠。本来可能是10层，后来变成了5层、3层。作为主管，就可以比较容易地摸到外界温度的变化，也可以了解到整个层级的官僚化情况。
较早地把这个人淘汰掉是比较友善的做法
主持人：公司的人习惯叫你KY。你的一些员工解释KY，就是下级听到你K他，马上说YES、YES。你在性格上是不是一个很强势的人？
李昆耀：没有这么严重啦。KY只是“耀”的开头字母。
我确实是一个很强势的人，参加组织里面任何一个活动，都希望员工有最高最真的表现。同事跟我谈问题或沟通某一个意见，我希望他们勇于表达，更充分的表达，争取提出最好的意见。如果他们说什么被我K的话，就是开会讨论问题的时候，如果有人准备不充分或者没有讲得很透彻，那是肯定被K的。
我比较急躁，比较追求完美。有时候性子急一点，但我觉得这是良性的，让大家知道这个事情的重要性和紧迫性，这样比较容易找到方案，尽快沟通意见。
主持人：听说你对公司的管理非常严格。你刚到明基的时候换了一大批的管理人员。我觉得中国人比较看重人情味，你这么严格地管理，会不会使下面的人员感到很压抑，或者害怕你？
李昆耀：许多人被换掉，其实没什么。这跟棋子摆的位置有关系，他在这里没有做好，可能换一个地方做得更好。很多人这个工作做不好，并不代表他能力不行，如果换一个工作，就可以克服很多困难。常有这种事情出现，很多人被升迁到他不能胜任的工作为止，既然你不能胜任这项工作，那你就不要再做这件事情，做一个简单一点的事情。
较早地把这个人淘汰掉，是对人比较友善的做法。因为在他年轻的时候，让他知道他跟不上这个团队的进展，让他到别的公司去适应别的环境、别的挑战。如果他呆在这个环境里面，到40岁的时候，你再把他淘汰掉，他的学习能力差了，接受挑战的能力差了，要找到适合自己的位子就更困难了。
从有序经营的角度来讲，企业不可能容纳太多的这种跟不上步伐的人。后面10%不淘汰的话，就会变成20%、30%，不仅对他本人不好，对公司经营的整个团队也不好。
品牌要靠产品去增长
主持人：明基17年中一直是宏Acer品牌的使用者，并借助这个品牌发展成为跨国公司。施振荣先生素有“华人电脑教父”之称，Acer品牌在国际上也已经有了相当的知名度。为什么不“背靠大树好乘凉”，偏要打造新品牌？
李昆耀：宏与明基关注的产品已经相差很大。施先生把宏定位在提供电子商务服务的角色，对Acer品牌定位进行了重新界定，而明基电通的主打方向是消费类市场，Acer品牌已无法再包含明基的发展方向，这时推出自己的品牌也是顺理成章了。
BenQ也就是BringEnjoymentandQualitytolife，以此表达我们享受快乐科技的理念。它简单、好记，名字也要有性格，要赋予它公司的性格。Acer比较严肃一点，BenQ给人比较轻松的感觉，这个品牌概念符合人们对时尚生活的追求，人们希望在一种平等的环境中生活。
推出自有品牌也是因为我们想做长期，一个百年企业，哪一个没有自己的品牌？我想一个公司的成就在于它的信用，它的信用就集中在它的品牌上，品牌代表了公司的精神。像飞利浦、福特这些百年企业，在发展过程中间，哪个人领导企业很重要，但最后留下的是品牌，这个品牌代表的是企业的信用和消费者对企业的一个认识。
主持人：明基电通本身产品线涵盖了视讯、数字显示等六大区域，十几种产品项目，产品线比较长。通常比较漫长的产品线需要一个强大的品牌来支撑，以保证它的市场不断往上。BenQ毕竟是一个新品牌，能够强大到来支撑一个漫长的产品线吗？
李昆耀：我想是相辅相成，如果我们的产品很有创意的话，这些创意会给我们的品牌加分，但旧的品牌我们不会放松，放更多的档次和品位进来，比如造型的改变等。
长期来看，品牌的成功不只靠经营，更要靠产品去增长，靠企业文化去增长，靠更多的产 品来支撑这个品牌。人们一想到某个品牌，一定是与它的产品相结合的。除了品牌，再加上资本经营，给客户激情，这还是有漫长的路要走。我们的品牌要成熟，要达到在全球普及的程度至少要三年，三年过来，我们会有一个脱胎换骨的改变。
主持人：脱胎换骨可是一个相当痛苦的过程。
李昆耀：不会，很有趣的。
主持人：明基过去做的有很大一部分是代工业务，现在明基已经有了自己的品牌，以后是不是要以做自己的品牌为主，逐渐停止代工业务？
李昆耀：国内九成五以上都是自有品牌，在全世界范围一般是七三分成，大部分是代工。明基初期代工的量比较大，代工的业务成长比较快，有些时候客户有特别的规格与要求，我们肯定要照着他的要求做。这也是我们获得技术或者说技术经营的一个手段。对于企业的经营来讲，没有必要非要坚持做自己的品牌，对于我们来讲，品牌和代工两个并列来做，因为代工的订单可以创造你的规模经济，如果不做代工，整个市场就会小很多。
明基是跨国公司但不是世界级企业
主持人：企业的国际化运作包括三个层次：国际化的资源配置，国际化的生产布局，国际化的人才流动。那么对于现在的明基来说，这三个层次中，哪一个是最重要的？或者说哪一个是阻碍明基进一步向国际化迈进的瓶颈？
李昆耀：明基在全球有中国内地、中国台湾、马来西亚、墨西哥四个生产基地，资源配置、生产布局的问题还不是很大，对于明基我想最重要的应该是国际化的人才。因为过去我们没有这方面的人才。这个人要在中国出生，要经营过国际品牌，还要在中国企业做得比较多，没多少人有这样的经验，而且积累这样的经验也不是三两年的事情。
我举一个例子，我们运作中南美洲品牌的总经理是台湾人，小学生的时候他到了阿根廷，在阿根廷住了很久，了解南美洲人的文化。他又在Acer做了蛮久的，了解Acer的文化。还曾在三星工作。现在我们把他找回来，做得蛮好。这种较高层次的可以与当地文化和本企业文化都融合的人很难找到，因为这个跟时间累积性有关。
做市场要讲究人才的本土化。我们要去实施一个战略，可能不如作为当地人跟客户接触更容易沟通。当地的生活习惯、行为习惯、做事方式、社交方式都跟我们不同。比如拉丁美洲的人听到音乐就想跳舞。早晨要开会，九点都看不到几个人，前一天晚上都玩到晚上一两点，所以开会的时间就不能定到九点，还有称兄道弟的方式，这些都需要时间去培养。
主持人：你曾说过，明基是一个跨国企业但不是世界级的企业。那么你认为世界级的企业是一个什么概念？明基离世界级企业的路还有多远？
李昆耀：我认为，世界级企业应该是一个在世界上令人尊敬的公司。为什么令人尊敬？第一，它经营得不错；第二，它的产品与人们的生活息息相关，大家会感觉到他的公司、品牌、产品与它的生活结合得很紧；第三，这个公司跟客户接触的人员、举办的活动带给大家生活上的享受、快乐。
我们距离这个要求还蛮远的。不管是量、知名度、产品的特质，还有我们对整个未来人类生活观察的能力上都有距离。
至少五年，才能让全球认识到BenQ对他们生活的影响。
主持人：你认为明基成为世界级企业的优势或者是核心的竞争力是什么？未来的明基会是一个什么样的公司？
李昆耀：首先，我们在技术领域有很多很有特色的东西，某些技术领域我们在全球是第一级的；第二，在整个人才的经营上，我们强调感情面的诉求，公司文化是非常活泼、非常有活力的自主性文化；第三是现在中国经济能力的强大，对以大众型消费为出发点的公司有很强的支撑力量。尽管这些资源不是我独有的，其实现在对于一个企业来说，独有资源已经很少了，重要的是如何利用好这些资源和环境。
对于明基的未来，现在都还是在一步步塑造，只能是一个比较模糊的概念，就是跟时尚生活的结合。这里面有很多可操作的空间，还都在变，该做到什么境界，我们心里有谱，但有时候不是那么清楚，可能有时候一片孤寂，不知道方位在哪里。可是我们肯定不会因为担心前面一团雾而不敢进去，就永远停在那里不动，该承担的风险还是要承担的。
主持人：你始终给人一种精力充沛、不知疲倦的感觉，是什么支撑着你持续地快速往前走？我知道你对钱的要求不高，仅持有明基电通0.59%的股份，连台湾《商业周刊》的2001年“百大科技富豪”排行榜都进不去。
李昆耀：我想大家都觉得很有趣。大家从这里面能够把很多理想展开，这是很有趣的一个过程。我比较喜欢看到，每个人都有工作的兴趣，每个人都把工作当事业，而不是职业。而且每个人都有自己的价值，如果你把身边的人都当做是很有价值的人来开发的话，本身是一个很有趣的工作。
