3.5亩的工业用地，今年产值竟将突破6亿元。以剃须刀为主业的飞科集团，一改传统工业企业以大量土地为支撑的发展模式，实现了几乎“零用地”生产。

　　在这个难以用数学逻辑分析的算式背后，是借力虚拟产业链所创造出的强大经营优势。飞科集团只保留“品牌运营”和“技术研发”两大核心业务，而把生产环节外包给了8家OEM（贴牌生产）工厂，使产业链资源得以优化整合，迸发出一串全新的“组合效应”。

　　创新一种经营模式，竟带给企业一场飞速上升的运动。被引入工业企业的虚拟经营方式到底如何“落地”？

　　“市场竞争的瞬息万变、技术创新的压力和产业规模的扩大，使传统加工型企业仅靠内部资源已经力不从心。”飞科集团有限公司董事长李丐腾坦言，采用虚拟经营的原因，源自企业迫切需要突破有形组织结构的界限。

　　走进飞科集团总部，却看不到机声隆隆的生产车间，要想了解该企业产量如何，也许只能从每天川流不息的往来货车中揣摩一二。在这里，企业总部就像一台大型电脑控制中心，它统一采购原材料、统一外发加工、统一物流调配。虽然没有实体工厂，却照样完成日产值几百万元的订单。

　　“我们把企业品牌、专有技术、营销渠道等高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅长的、实力不够或没有优势的其他部分分化出去，也就是把其他功能虚拟化，借助外力进行整合弥补。”李丐腾说。

　　只做自己擅长的事情，而把其他事情交给更擅长的人来做——一个浅显的道理，却正是虚拟经营的终极奥秘。在这个虚拟产业链中，由两大部分组成：“核心企业”和“专家企业”。

　　“核心企业”是飞科集团的中坚力量。它集中全部精力，潜心打造“技术核心”和“品牌核心”。飞科在上海成立研发中心，主要研发人员达70多人，每年以销售总额的5％投入技术创新。目前，飞科已拥有自主创新专利100多项，并成为剃须刀行业国家标准制修订企业。

　　“专家企业”，则是飞科集团的OEM工厂。飞科提供技术标准，借助OEM工厂“专而精”的生产，出品优质产品。到目前，飞科集团先后在上海、宁波、厦门、温州等地设立了8家OEM工厂。这8家工厂，每家都只从事一项小家电产品的生产，力图实现分工最专业。

　　这一招“借鸡生蛋”所带来的“组合效应”，结出的是合作双赢硕果。它不仅使飞科节约成本，获得产业链资源利用最大化，也让原本处于产业链价值低端的中小型加工企业，得到了质量提升。

　　温州川洋电器有限公司是为飞科集团专业生产吹风机的企业。“飞科不时给予技术上的指导，使企业成长不少，更让我们知道前进的路在何方。在做OEM的4年时间里，企业规模和产值翻了两倍多。”该公司总经理钱佑忠说，做虚拟产业链上的专家企业，可以为企业长远发展积聚资本，更重要的是在做“精”的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为自身的核心竞争力。

　　“在传统工业产业中进行虚拟化经营，可以突破自身资源不足的束缚，让产业链上下游的多方核心资源集中为我所用。这种经营模式所创新的效果不可估量。”温州经济专家马津龙如此认为。

　　对资源的有效整合，使飞科集团成为市场的赢家。今年上半年，公司实现了同比增长225%的发展速度，预计全年国内市场上剃须刀销售量将是飞利浦的两倍，达1500万只，并有望在两年内实现上市。