经销商整合的话题越来越热，不少经销商朋友感叹“找到了新的发展方向”。
　　
　　没错，“三人成虎”，经销商整合就是要通过积聚经销商的渠道力量来增加经销商们在渠道里的控制力。

　　在制造商和终端商日益整合不断强大的趋势下，经销商这个中间群落的整合已经不再仅仅是发展趋势的讨论，更是实实在在的现实发展问题。

　　经销商们的热情也就毫不奇怪了！

　　与经销商们的热情不同，制造商们在这次整合浪潮中，显得有些困惑：

　　经销商整合，与制造商有什么关系？

　　经销商整合，制造商应该扮演什么角色？

　　经销商整合，制造商应该如何参与？　　

　　制造商为何整合多失败？

　　制造商们真的很敏锐，这是三个非常关键的问题，因为谁能做出满意的回答，谁就能在整合的变革中，赚取足够的利益。

　　事实上，不少行业的领先企业从战略的角度已经发现了这个问题，不但高度的重视和研究，而且积极采取行动进行尝试与实践。

　　但是根据我们多年实践经验发现，虽然很多制造商花了很多精力进行基于渠道效率提高的经销商改造与整合，但是持续成长并最终成功的很少。

　　整合失败的原因，经过我们的综合分析和总结，主要有以下三点原因：

　　一）思路问题

　　制造商管理市场的基本出发点是对网络的控制，这种控制体现在要求经销商既能干还要听话。这样的出发点站在制造商的角度是没有任何问题的，但是在经销商的角度往往就是厂商矛盾层出不穷的根源。这样的出发点在制造商实施经销商整合的过程中导致了大量问题的集中爆发，很难一时解决，处理不好还会得不偿失。

　　经销商整合首要的是“和”而不是“整”，更不是人为的硬性控制！

　　这种“只考虑自己，不考虑对方”的整合，实际上就是“自以为是”的整合，就是“自私自利”的整合。如果这样的整合能够成功，那经销商都是“傻瓜”了。

　　二）资源问题

　　经销商与制造商最大的区别是什么？制造商做的是“专”，以满足消费者某种场合下某种欲望的“专”。经销商做的是“博”，以满足终端商针对消费者购物齐全需求的“博”。

　　因此在这两者之间，无论从经营模式还是管理方式，都有本质的不同。、

　　但目前中国渠道中的状况是多数专家型的制造商也要求经销商像自己一样的专心和专注。这本身就是一种矛盾。

　　在看看目前那些经销商为何要满足专家型制造商的“不合理”要求？其中的关键就在于谁有足够份量的筹码。

　　品牌是筹码！销货速度是筹码！仅此而已！更重要的是此时单独优秀的制造商，还能够有足够的资源养的起“专心专意”的经销商

　　但对于经销商整合来说，这显然是不合时宜的！

　　因为如果一个制造商希望以一家的资源供养一个经销商群体的成长，而且还要不断壮大，显然是不现实的，也是企业资源使用效率上无法做到的事情。

　　三）辅导能力问题

　　不少制造商也以整合为题，整合经销商的时候，往往执行不下去的一个头疼的问题是人才问题和人才的能力问题。

　　无论是制造商还是经销商自己，整合离不开人才。

　　如果说需要销售经理、业务代表或者品牌、财务等管理人员，这些都不是问题。但是经销商整合所需要的人才和能力不是简单的销售经理或者管理人员，而是懂得经销商经营的生意人才。

　　这种人才的能力不光是会实施的整合推进，而且更需要会做人、善于结缘，更需要懂得如何让经销商的经营模式不断提升的能力。

　　老实说，这样的生意人才非常少，在制造商的企业里，除了企业老总级别的经营高手意外，其他的人才很难承担起整合的重担。

　　所以人才上的障碍使制造商很难成为经销商整合的主角。如果不正视这种客观现实而强行推进，结果是不会如愿的。　　  

　　制造商应该扮演什么角色

　　正因为制造商目前各种资源和精力所限，让制造商担任整合的主角是比较难。

　　经销商是一个客观存在的经营独立体，整合是这个环节最具有现实意义和充满商业机会的课题。对于制造商而言，如果要参与经销商的整合，抓住并利用这个机会，一定要实事求是，不能简单从事，否则很可能自讨苦吃。

　　不能当主角，并不意味着制造商不能参与经销商整合？导演、制片，哪个不是在幕后，他们是一群对一幕大戏影响最大的人……

　　所以制造商不当主角，还可以扮演另外的角色，从“经销商整合”中获利：

　　一） 当“导演”

　　制造商不能出现在“经销商整合”的台前，但制造商有能力去组织自己需要的经销商，并推动他们的整合。

　　当导演的制造商可以从“经销商整合”中收获的利益也不少，因为在引导的过程中，厂商之间的关系将能从简单的业务关系发展成真正的共同发展的伙伴关系，同时厂家在引导的过程中，很自然地就把自己的产品作为经销商整合后联合体的产品采购组合中一份子，更有可能把自己产品作为某个分类下某个价位下“独占”的制高点。

　　说白了，当“导演”，是让制造商进入“渠道壁垒”或“建立渠道壁垒”的捷径，同直接“买店”相比，成本更低。但从要求的能力来讲，也比较高。

　　因为无论是引导着还是指导者，对于整合的知识、技能和解决方案有更高的要求。

　　二） 当“制片”

　　对于制造商来说，当“制片”也是一条出路。因为此时企业的身份，已经不再是“制造商”，而是“投资家”。

　　用“资本”说话，本来就是市场经济中最强的力量。

　　更重要的是用资本说法，不仅收取投资回报，而且能影响“经销商整合后联合体”的经营决策和产品选择。

　　这也就是为何绝大部分日本的大型制造商都参股日本本地大型流通商的原因。

　　当然做“制片”还是做“联合制片”，还是要根据具体情况来分析。一般说来，不超过30%的参股是一个比较好的选择。

　　经销商是一个客观存在的经营独立体，所以对于制造商的直接控制加以反抗，没什么不对。就好比“小孩教育的叛逆问题”一样，一旦小孩做好了自己的事，父母还要管头管脚，反抗肯定是“必然”的。

　　经销商整合，作为一个最具有现实意义和充满商业机会的课题，对于经销商而言，是做强做大的机会，是降低风险降低成本的机会；同时对于制造商而言，也同样是一个突破现有区域品牌封锁和渠道壁垒的机会。

　　只是制造商在参加这个的过程中，需要实事求是，不能简单从事，否则很可能自讨苦吃。