搞市场营销的哪个不经常听到：网络制胜、深度营销等等的相关口号和观点比比皆是。笔者所在的是一家国内知名饲料企业，曾亲历了一个根据地市场从无到有、从小到大、从弱到强然后迅速从强盛到没落的全过程。之所以出现这种现状，我给它诊断的结论是：开发无罪，管理之过！在此，我将把该市场的发展历史告诉大家，并结合我自己多年的从业经验做些简要的分析，希望能给饲料销售同行今后的工作有些启示。
　　
　　一、该市场之环境

　　该市场位于珠江三角洲的佛山地区（主要是佛山的南海区，原来的南海市），是全国有名的水产（鱼苗）养殖基地和珠江三角洲重要的畜禽养殖基地。该公司就坐落于这样一个显著位置中一个小镇上。

　　公司在2000年投资兴厂以前的1999年就开始了在以该市场为中心的市场调研和前期推广工作（从外地调料来该区域销售），并取得了不错的成绩。在投资建厂以后，该区域市场就顺理成章的成为该公司的基地市场。

　　在深度营销学中，我们都会强调一个战略就是：集中所有人力、财力、物力重点开发区域市场，争取在区域市场上取得最优秀的成绩，成为该市场的第一品牌。该公司自始至终在全国都以水产饲料著称，该市场作为全国最大的水产（鱼苗）养殖繁育基地，自然就被列为市场推广工作中的重中之重。

　　二、公司在该区域市场的发展

　　自2000年公司全面投产以来，该市场区域负责人全力发展营销网络，其网络发展速度非常快，销量也节节攀升。不到一年时间，该公司产品名副其实的成为本区域市场中的佼佼者，市场营销工作取得了重大成功。2000年到2004年，该区域市场经历了开拓，发展，成长到成熟的全过程。看上去，一路顺风顺雨，无可挑剔。

　　有一段时间，公司提出一个战略：一乡一镇最低一个经销网点，有条件的可以分品种的一个乡镇发展多个经销商。为了响应公司号召，该区域市场负责人也就没日没夜地充分发掘所有市场资源，最终实现了一个市（现在的南海区）大大小小的近40个经销商。真正的实现了一个乡镇最低一个经销商的要求。其中大的经销月销售上千吨，小的经销商月销售几吨饲料。

　　经过这样的深度开发的市场，在2004年前后销量达到了最高峰，实现了月销售量达4000吨左右的好成绩。

　　三、问题出现，销量急剧下滑

　　因为公司的品牌知名度高和市场容量，销售人员不管找到谁都愿意经销该公司的产品，所以一时之间，市场上到处可见该公司的产品，凡是卖饲料的都可以或多或少的卖一些他们的产品。这些经销商良莠不齐，销量、实力、认识差距相当大，公司给出的销售政策也有着天壤之别，相差甚远。大经销商主张薄利多销，小经销商主张单位利润必须要高。因为销售政策上的天壤之别，大小经销商在利益上的主张不同。问题最终爆发：区域市场内价格战，养殖户争夺战此起彼伏。再加上，饲料就原料产地，季节气候，养殖饲用方式方法和养殖品种环境等都将影响到对饲料本身效果的评价。小经销商看了在争取公司优惠政策方面没有了指望，自身在终端养殖户竞争上没有向心力，公司对他的重视程度不够，自己价格上失去了竞争力，可以说出了饲料本身还不错以外，对于这些经销商来说简直是四面楚歌。正所谓无利不起早。没有销量，没有满意的利润，作为商人的他们必然求变。他们决心把该品牌饲料淘汰出局。他们或挂羊头卖狗肉，或完全对该公司的产品实行反面宣传，直接挑战搅局该饲料厂家的市场。种种手段，凡是可以把该厂家赶出市场的所有高招损招都派上用场。一时之间，表面上的繁荣淹没了早已硝烟密布的市场，问题层出不穷，今天市场价格冲突，明天产品质量投诉，后天养殖效果不理想还有对服务的质量提出了不满，公司和业务员像个消防员一样忙于处处救火。问题多了，就会使人对公司产品，市场管理能力表示怀疑。慢慢地，没问题的地方受到有问题地方的影响，也开始对公司产品和市场管理能力开始怀疑。人心思变，人心不足，整个市场经销商开始长生了恐慌，再加上时不时地有竞争对手的“关照”小经销商离开了，大经销商也开始动摇了。销量也从辉煌的4000吨左右一跌至1000多吨。这时候我想起了该公司的一位管理者的这样一句话：要像卖可乐一样让养殖户随处可以买到本公司产品。殊不知，可乐和饲料是完全不一样的商品。前者是快速消费品，而后者却是作为农业生产的必须的生产资料。作为生产资料的饲料，人们最重要考量的是它的性价比；对成本的最低追求是在所有生产活动中永不停止的目标。

　　短短的几年时间，公司在该区域市场上像昙花一现一样很快就消失在人们的注意力之中了。
 

　　 四、总结分析

　　该市场之所以出现这样的问题，原因主要有以下几个方面：

　　1、对饲料作为生产资料特性的认识不足

饲料在区域市场能否稳定发展，不完全依赖于饲料本身的产品质量如何。因为，对饲料本身产品质量评价影响因素太多，比如饲料配方本身是最大的影响因素，养殖技术水平，养殖环境，养殖品种也将影响到经销商、养殖户对饲料的评价。过多的开发缺少有效的管理市场，相邻经销商的恶意竞争导致了经销商对公司的管理市场能力的怀疑，最终将对公司的不满转嫁到对公司产品质量的诋毁。

　　2、经销商良莠不齐，营销政策差距太大

　　经销商的质素高低，是决定区域市场能否健康发展的关键因素。大经销商固然有很多可以利用的资源，但是其苛刻的合作条件，往往会将公司拴牢吊死。小经销商可利用的资源不多，但是如果照顾不周，受到“不公正”待遇，在区域市场的破坏力往往大的惊人。该区域市场，因为过分追求精耕细作，深度开发，而缺少对不同经销商的利益平衡的有效管理，使大小经销商受到“不公正”待遇，却处于同一竞争环境下。小经销商利益得不到保护，满足不了他们的预期，必然兴风作浪，破坏市场以达成自己追求利益的目的。诸多对饲料质量最终评价的影响因素都有可能成为他们选择淘汰某个品牌的攻击口实。

　　五、解决思路

　　1、区分市场，重新规划

　　管理者，应该对该市场进行重新分析定位，具体区分出市场的特性（包括养殖面积和养殖品种结构），规划出不同的市场划分区域，明确相关区域市场的经销商责权和义务。统一定价，划定指导零售价格和准许最大上下浮动范围，确保市场价格的稳定。根据市场养殖结构的不同，确定不同区域经销商的品种销售结构，以有效避免不同区域间产品的相互串货的发生。规划区域、统一定价、区分品种、防止串货，这将是有效解决问题的关键。

　　2、优胜劣汰，重点扶持

　　男怕入错行，女怕嫁错郎。这选经销商就像嫁闺女一样，必须加对朗。好东西就更要选好经销商了，因为我们不是打一枪换一炮的游击队。谁想卖就拿给谁卖，这不是优秀品牌的作风。这就所谓好马配好鞍，最终还得拿给好的骑士才可以人马合一，达到最理想的境界。武侠小说中经常讲到的就是：人剑合一。再好的产品拿给不好的人，最终都不能完全体现不出产品的优势。

　　现在要做的就是对所有经销商进行评比，包括人品信用、资金实力、客户资源、管理开发能力的综合考评后选择出得分最高的经销商，淘汰区域内得分最低的经销商（这个有很多地方都可以找到评分标准，在此我不赘述）。保大放活，重点支持有潜力的经销商，确保大的（得分最高的）经销商万无一失；对小的（得分低的经销商）实施保留态度，不做重点支持。

　　总之，公司提出的深度开发是没有错的，而错在于没有对市场进行准确的分析评估，对开发后的市场缺少了有效的管理。重开发、疏管理，的市场可以取得短时间的昙花一现的效果，但是时间一长肯定会生出这样那样的问题。值得警醒的是，在以后的市场开发工作中，我们要尽可能的全面系统的调查市场，科学分析市场的特性，然后拿出行之会有效的开发策略以确保市场的可持续健康发展。而不是全面开发，遍地开花。所谓的先开发，后规范的开发思路其实可以称之为事后诸葛亮，事后诸葛亮往往会将自己变成消防队员。与其把自己当成事后诸葛亮，倒还不如在事前充分调查分析研究后，让自己一开始就不要嫁错郎。