广州飞腾公司是广东佛山几大建陶品牌的广州总经销，该公司从小到大，近5年来实现了突飞猛进的发展，从一间小批发店，发展成了一家初具规模的中型建陶经销商。飞腾公司04年进行了公司化改革，将原来在公司工作的创业者亲属进行了劝退，引进了一批行业的经理人。04年以来，公司与市俱进，迅速完成了转型。其中核心的一个转变，就是将以前单一的、平面的通路转型为多维的、立体化的通路。转型前的通路结构：

　　转型后的立体通路模式：
　　立体通路运行一年多来，通路细分后，部门多了，人员多了，投入多了，但暴露出不少问题，各通路之间冲突不断，矛盾重重，业绩却不见增长。

　　如家装部联系的一个设计师带业主来自营店购买瓷砖，算谁的业务，算家装部的，肯定应该，因为业务是他们促成的，但若不算门店的，又说不过去，业主来店看砖，需要门店接待、解说、导购，公司没有一个说法，门店和家装为之闹过不少别扭；

　　再如运作一家房地产公司的全装修工程时，可能牵涉到工程部、家装部、小区部，但现在各个部门有各自为营的心态，各业务单元只愿做自己的事，配合度欠佳，联动十分困难。

　　这种全面开花的立体通路虽然覆盖了所有的客户群，但业务的精耕带来资源的分散，业务重点不突出，出现“（自营店+分销+小区+家装+工程+超市+互联网）总销售额<“自营店+分销+工程”总销售额”的怪现象。

　　这些问题严重挫伤了员工的积极性，影响公司生意的增长，令企业苦恼不已。　　

　　飞腾公司所出现的状况，是典型的立体化通路初期多发的问题。很多建材经销商都意识到自己的生意增长与通路增值，取决于立体通路的营建与精耕，“立体通路”成为一个时髦的名词。在建设立体通路之初，业绩的增长可能掩盖很多问题，但待以时日，当通路的交错、重叠到了一定阶段，积垢终将浮出水面。这是建材经销商需要正视的一个问题。

　　立体化通路初期所带来的立体问题除了广州飞腾公司所面临的之外，还有人才缺乏、价格冲突、通路聚焦等问题。本文以飞腾公司的案例来分析，该公司的立体化通路问题在建材经销商中具有相当的普遍性，主要表现为以下三个方面：

　　1、 资源摊薄后，业务重点不突出，没有核心通路，销量自然上不来。

　　2、 重叠客户的利益分配界定不清，导致员工不满。

　　3、 通路之间协作精神差，一盘散沙。

　　对症下药，有类似问题的建材经销商，亟需明确核心通路、界定重叠客户、展开通路协作。　　

　　核心通路与通路重点　　

　　发展立体通路最容易走入一个误区，自营店、分销、小区、家装、工程、超市、互联网，全面开花，眉毛胡子一把抓，个个是重点，结果造成资源分散，甚至有可能出现广州飞腾公司的“自营店+分销+小区+家装+工程+超市+互联网<自营店+分销+工程”的结果。广州飞腾公司，在未建设立体化通路前，主要以自营店、分销、工程为主，每月销售额有400多万元，在按照厂家的要求建设七维立体通路后，在运作前期，业务不增反降，其中一个很重要的原因就是资源的分散，造成重点通路优势萎缩，新兴通路又未上量，新老通路“青黄不接”，结果出现了上述的怪现象。

　　在进行通路细分与精耕时，一定要明确几个重点，聚焦资源，以保持优势通路，发展新兴通路。首先是要明确核心通路，二是要明确阶段性重点发展通路。

　　1、核心通路。在各业务单元中，需确定核心通路，作为长期坚守的方向。核心通路的确立，要根据各经销商的资源累积、优势专长、人才储备来定，一般来说，不能超过三个（如图3）。其中自营店是整个通路的基础，工程、家装、分销、小区等业务均建立在自营店之上，自然是核心通路之一，每一个建材经销商均需高度重视。其他核心通路要根据实际情况来定，如该经销商的工程网络完善，工程信息多，成交率高，就可将工程作为核心通路；若在与装饰公司/设计师合作方面有良好的基础，装饰公司通路就可作为其核心通路之一。

　　确立核心通路与立体化精耕并不矛盾，但立体化通路需在核心通路的基础上运作，否则立体化通路就是空中楼阁，风雨飘摇。

　　没有核心通路，是十分可怕的一件事，就如一支军队，没有精锐之师，没有根据地一样，敌方从哪里进攻都势如破竹。所以要培育、发展自己的核心通路，将核心通路建成“生意根据地”，令对手无法模仿，难以攻击。

　　对于核心通路，需配置较多的企业优势资源，如人才、设备等，将最优秀的人才、最好的资源聚集到核心通路，不断强化优势。另外需有“长线眼光”，核心通路不是“一天能炼成的”，时间的历练、经验的累积将给核心通路加固。

　　目前中国最大的建陶经销商华耐公司，在2000年时，敏锐地分析到分销商将逐渐退出中心城市建陶市场，果断决定在中心城市实行自营，控制关键市场的终端。刚开始时十分艰难，压力很大。经过5年的经营，自营店已成为其利润贡献最大、销量最为稳定的核心通路，现已在北京、上海、天津等中心城市牢牢控制了市场主动权。华耐的经验值得建材经销商借鉴。　　

　　2、阶段性重点发展通路。每一年、每一季、第一个月都要确定一个重点发展通路，以弥补“通路水桶”中的短板，获得新的增长点。这些重点发展通路一般是目前做得较差的业务单元，但增长潜力大，是未来的重要增长点。这月重点建立家装公司/设计师网络，下月重点突破小区推广业务，各个击破，立体通路才能全面发展。作为一个建材经销商，要制定自己的通路发展路线图。

　　我们再来看看华耐公司，该公司在2001年以前，基本不涉及工程业务，原因是工程业务有尾款资金风险大、黑箱操作多不易控制等等。从2001年7月开始，在厂家的引导下，为迅速扩大销售规模，决定向工程通路进军，成立专门的工程销售队伍，制定灵活的工程销售政策，经过近半年的努力，工程业务终于开花结果，成为该公司重要的业务单元。华耐公司根据市场竞争态势和买家购买行为的变化，每半年都会调整制定他们的通路策略，以弥补“通路短板”，实现“螺旋式”上升
　　

　　客户重叠　　

　　立体化通路的重要理念之一是试图通过四通八达的通路，覆盖所有的客户和潜在客户。在通路覆盖过程中，客户重叠现象是常态。通路之间的冲突大多由此而生，如前述飞腾公司出现的家装部的客户介绍业主到门店购砖的业务归属问题。

　　客户重叠带来的冲突与不协调主要表现在两方面：一是价格不一带来的问题，工程、家装、小区、零售、团购的价格体系具有一定的层次性，遇到重叠客户时，适用哪一种价格体系的问题；二是重叠客户带来的利益如何分配，算谁的销售任务，奖金发给谁。

　　首先来看价格体系的问题。适用的标准是主要看此业务是以哪个部门为主，就适用哪个部门的价格体系。如小区推广部的客户来门店选购，则适用小区部的价格体系，而不适用门店零售价格；网上团购的客户来门店购买，就要以团购价为准。若是两个部门联合开发的，则以协商的为准，如家装部与工程部联手通过设计师的作用开发工程业务，既要考虑到工程价格优势，又要考虑给设计师的回报，通常这样的情况要因事制宜。关于价格问题,一是要制定合理、清晰的价格体系，日常的业务套用正常价格体系即可；二是对界定不请的业务，价格优先实行较高的价格体系，如门店接待某小区的业主主动来门店购买瓷砖，正好又被小区推广部的同事遇到（该业主所在的小区，小区推广部已跟进，并作了宣传），并参与了接待过程，这种情况应优先按门店的价格体系进行成交。为了考虑该业主所在小区的口碑宣传效应，可在价格之外赠送一些特别的服务，如免费打腊一次等。

　　在价格体系上，还要注意的一点是防止价格流低的趋势。不同通路之间的价格差，可能给不良员工提供了“偷梁换柱”的机会，最后总是价格最低的客户占多，价格被变相降低。因此要建立监控制度，防止价格混乱。一般来说，工程、家装公司的售价比零售要低，有些人便在价差上“打主意”，门店与家装部联手，以“零售客户”冒充“工程客户”或“家装客户”，合伙私吞差价。为防止这种情况的发生：

　　A、 做好价格保密工作，各通路之间的价格体系互相保密，禁止泄露价格；

　　B、 不定期抽查业务记录，核对业务是否真实、准确；

　　C、 对触犯公司价格纪律者，给予严惩，杀一儆百。　　

　　其次是如何分配重叠客户带来的利益。通路之间冲突说到底是利益的冲突，通路的顺畅与否，利益流规划是关键。为解决客户重叠带来的利益冲突问题，首先要明确各通路的业务重点，清晰界定重叠业务的归属；其次是合理分配重叠客户带来的收益。　

　　1、清晰界定重叠业务的归属。

　　首先明确各业务单元的业务重点，避免各部门各自为政，哄抢客户。建材通路的业务重点如下：

　　对前述的重叠业务属于哪个部门的业绩，应该以文件的形式进行界定。如X建材经销商《家装部、门店和小区推广部销售界定办法》。

　　《家装部、门店和小区推广部销售界定办法》

　　一、 家装部与门店销售界定办法

　　1、 家装部门的销售业绩计算必须是已经与公司签约的装饰公司客户产生的销售；

　　2、 家装部人员提前打电话通知门店有客户前来购买产品时，销售计入家装部业绩，门店人员详细填写《装饰公司将带客户注意事项》表格；

　　3、 公司签约的装饰公司人员或公司家装部人员带客户购买产品，销售计入家装部业绩；

　　4、 顾客自己前来门店购买产品，并已交定金或全额付款，家装部人员并未提前通知门店或装饰公司未提前通知、陪同购买的销售计入门店销售业绩；

　　5、 鉴于有部分客户购买产品时假冒装饰公司，在购买时要求客户说出负责此装饰公司的我司家装部负责人，若客户答不出以上问题，则此销售计入门店销售业绩。

　　6、 门店协助完成的家装部的销售，公司给予门店一定比例的配合奖励。

　　二、 小区推广部与门店销售界定办法

　　1、 小区推广部的销售定点门店为公司大东门店，其他门店所产生的销售不计入小区推广部销售业绩；

　　2、 小区推广部人员提前打电话通知大东门店有客户前来购买产品时，销售计入小区推广部业绩，大东门店店员应该填写《小区推广部将带客户注意事项》表格；

　　3、 小区推广部人员陪同客户前来门店购买产品时，销售计入小区推广部业绩；

　　4、 顾客自己前来门店购买产品，并已交定金或全额付款，小区推广部人员并未提前通知门店，计入门店销售业绩。

　　5、 门店协助完成的小区推广部的销售，公司给予门店一定比例的配合奖励。

　　三、 小区推广部与家装部销售区分界定办法

　　1、 小区推广部与家装部销售产生冲突时，原则上以家装部销售为主；

　　2、 小区推广部人员陪同客户前来大东门店购买产品时，此前无公司签约装饰公司介入，销售计入小区推广部业绩；

　　3、 虽然小区推广部人员已经与客户达成意向，但并未收取定金或产生交易，之后签约装饰公司介入产生销售，计入家装部销售业绩。公司将给予该小区推广部人员一定比例的配合提成奖励。

　　以上办法，对销售定义、业务配合、识别措施、奖励办法等都进行了详细的界定，有了清晰的“游戏规则”，销售运作有章可循，部门之间的业务冲突与磨擦自然会减少很多。　　

　　2、合理分配重叠客户带来的收益。

　　一般来说，涉及重叠客户的业务部门，有主动部门、被动部门之分。主动部门指业务发起方和主要贡献方，被动部门指主动部门要求支持、配合的部门。

　　分配基本原则：

　　①以贡献为主要考核指标，贡献多者回报多。

　　②业绩计入主动部门，被动部门获配合奖励。

　　③综合考虑该业务的获利水平。有些业务是为打开“合作之门”而做的，这种“破冰业务”一般价格低、服务多，被动配合部门就不能要求过高的奖励。

　　根据以上原则，就可详细制定各种重叠业务的奖励分配方案。例如，有些公司约定，设计师介绍业主到门店选购而发生的销售，给予家装部奖励3%，另外给予门店0.5%的配合奖励。　 

　　通路协作

　　通路之间既竞争又合作，才能真正实现立体通路的联动，发挥立体通路的强大作用。

　　家装与自营门店、小区与自营门店、家装与小区、互联网业务与门店、家装与工程有大量的重叠业务，任何一方的不配合，都可能使业务“泡汤”。

　　有时遇到一些专项的业务，需要整合各业务单元的信息与资源，进行攻关。如要进驻一个住宅小区做推广，可能小区推广部联系过物业管理处，家装部已掌握了现已进驻小区的装饰公司名单，通过装饰公司可以了解到更多有效的信息，工程部可能接触过工程的乙方，对一些情况也有一些了解。关于同一小区的有效信息分散在几处，若要制定整体的小区拦截方案，就需要集成小区、家装、工程三个业务单元的信息，在实施过程中，由小区、家装部组成联合推广小组，共同实施。

　　如何才能进行有效的通路协作呢？

　　1、 早会。利用每天的早会，通报各业务单元的业务进展情况、需协作的事项，由上级领导来协调协作事宜。

　　2、 备案制度。一些重要的工程、家装项目，为避免重复接触，导致价格、合作方式的冲突，应设立备案制度，按孰先原则、机会最大原则处理，原则上谁先备案，由谁跟进，谁的成交把握大，由谁跟进，两原则出现冲突时，由上级部门裁定。

　　3、 资源集成。在收到各个业务部门上报的业务备案表时，应将相关的信息进行集成，筛除不实信息，合并相关项目，重新集成为完整的业务档案。

　　4、 联合攻关。对一些金额大、难度高的项目，应打破部门界限，集聚专才组建专项小组进行攻关，对此各个部门应该无条件配合。

　　5、 有效激励。对积极提供协助，且有贡献的组员，应给予相应的奖励；对不配合的人员，要及时处罚，以儆效尤。　　

　　立体通路带来的通路细分，从各个角度展开客户拦截，大大增多了顾客接触点，成交机会大增，所以经销商管理层应将通路协作与资源集成，作为立体化通路的管理重点。　　

　　简单立体化向后立体化通路转型

　　回到前文广州飞腾公司出现的问题，其实是一种后立体化通路转型之痛，通过明确核心通路、界定重叠客户、展开通路协作，基本解决了上述问题。本文倡导一种建立在核心通路基础上，通路之间既竞争又协作的通路模式，姑且称之为后立体化通路。简单立体化通路与后立体化通路的区别主要表现在三个方面，见表4。

　　大部分的中国建材经销商在探索、建设立体化通路时，步入了误区，尚需由简单立体化向后立体化转型。