绩效考核的虚虚实实

　　绩效考核是一个亘古不变的话题，从古至今，无论是帝王诸侯，还是企业老总与人力资源管理者，都经常面临着绩效评价的困扰。在一个组织内部，大部分成员都会认为自己的绩效表现高于平均水平，而实际上这是不可能的。所以，绩效考核必须要做，但又常常导致考核双方以及其他利益相关者之间产生激烈的冲突与矛盾，使管理者身陷绩效管理的困境。

　　绩效考核体系是一个复杂的管理系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。它需要通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略与目标。

　　很多管理者为了尽可能的避免冲突与矛盾，实现客观、公平与公正，设计绩效考核体系的时候习惯性的陷入求全责备的误区中。盲目的引进了很多先进的绩效考核工具，如BSC、EVA、KPI、360度绩效评估等，制定了长篇大论的绩效管理制度，设计了大量的绩效考核表单，规划了完备的绩效考核流程。等到绩效实施的时候才发现操作起来非常的困难，各种各样的问题一下子都暴露出来了，费了九牛二虎之力设计的绩效考核体系最终不得不搁浅或者进行大手术。

　　岚顶咨询认为，对于成长型企业、管理基础比较薄弱的企业以及首次推行绩效考核的企业，绩效考核体系的设计一定要遵循大道至简的原则，循序渐进，逐步推进，逐层深入，切忌“一口吃个大胖子”。具体的操作技巧在于：抓住主要矛盾，而不是面面俱到；绩效考核工具不赶时髦，适用有效就好；绩效管理制度简明扼要，清晰易懂；绩效考核表单的数量适可而止，同时要提高表单的柔性；绩效考核流程的路线清晰明了，重点控制考核流程的关键环节。总之，衡量绩效考核体系的设计水平关键在于是否能够落地执行。

　　二、沟通贯穿绩效考核的始终

　　为什么推行绩效考核前，公司上下一片和谐，推行绩效考核后，矛盾重重？一个重要的原因在于沟通出了问题。

　　沟通是绩效管理中非常关键、需要不断强调的问题，也是大家最容易忽视的问题，因为，人们“太了解沟通”了，“天天都在沟通”，认为“沟通很简单”。在绩效管理中，沟通不仅仅是简单的针对工作完成情况进行核实，也不是为了绩效评分讨价还价，绩效沟通的根本目的，就是对员工实施绩效计划的过程进行有效的管理，并且明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。

　　很多管理者也认识到沟通的重要性，他们会在绩效反馈与面谈阶段高度重视沟通，希望通过沟通促进被考核者对绩效评估的结果达成共识，让员工认识到本绩效期内自己取得的进步和存在的缺点，与员工一起制定绩效改善的计划并协商下一绩效管理周期的绩效目标和绩效标准。绩效反馈与面谈阶段卓有成效的沟通将在一定程度上促进整个绩效评估工作的成效。

　　岚顶咨询认为，整个绩效管理80％的工作都应该集中在沟通上，而不是等到绩效结果已成事实了，再通过绩效反馈与面谈与员工进行沟通。绩效管理重在对绩效实现过程的管理，而不是对结果的鉴定与追认。沟通应该贯穿到绩效管理的全流程中，渗透到绩效管理的各个环节，包括目标的制定与分解、绩效指标的设计、绩效评价的标准与流程、日常工作中的指导等。

　　三、考核指标不要为了量化而量化

　　绩效考核指标能量化自然是一件好事，如产量、利润、成本等可量化的指标，能够很客观地反映被评估者之间的绩效差异；实际考核中很多指标却难以量化。管理者需要区分指标难以量化的几种情况：一种是指标本身确实无法量化，如能力与态度指标。对于这类指标，通常采用主观打分的方式进行评价。为了尽可能的减少主观打分的偏差，管理者需要建立不同职位序列和职位层级的能力素质模型，基于素质模型细化打分标准；一种是企业数据管理基础薄弱，指标量化的数据难以获取。对于这类指标，建议企业先不要以量化的指标进行考核，应该着手建立数据监测和获取机制，等到数据可获取性及准确性问题解决了，再以量化的指标形式进行评价；还有一种指标，指标本身可以量化，数据也是可以采集的，但是指标量化的成本非常高，而指标本身对企业战略与目标的价值不大。对于这类指标，建议从其他角度进行指导与评价，或者采用间接量化的方式进行评价。总之，绩效考核指标不能为了量化而量化，量化是手段而不是目的，绩效评价的最终目的是服务于企业战略与目标。
　

来源：价值中国作者：黄胜国责任编辑：山晨　　　

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