魏新：北大方正集团有限公司董事长。毕业于北京大学，获博士学位。曾就职于北京科技大学高等教育研究所和北京大学高等教育研究所、北京大学财务部、北京大学教育学院和校办产业管理委员会。
主持方正集团工作后，在集团经营领导班子的支持下，在组织架构、经营管理、分公司管理、人事管理方面推行了一系列改革措施，企业业绩持续提高。2007年集团总收入达440亿。
曾获中国IT财富人物奖、年度“10位最具价值经理人”、2006年中国IT年度人物等荣誉称号。
对话语录：
高科技企业真正赚钱是什么呢？是具有超前技术，超前产品的企业。这就需要你不断巨额投入，研发支出占到销售收入的10%—15%，甚至更高。
其实在我看来，最好的职业是在北大当一个有名的教授。我研究的教育经济学，说点儿不太谦虚的话，在这个领域也算是顶尖了。所以我觉得当教授很舒服。
社会显得很浮躁，一切向钱看，也发生一些为了钱不择手段，什么都干的事情。这个就是我最担忧的。
七年方正董事长之路
《国际航空报》：2001年，你就任方正的董事长，当时自己说是诚惶诚恐、如履薄冰，现在七年过去了，你给自己打多少分？
魏新：打分应该是同事们给打，或者业界给打，不能是我打。反正不管怎么讲，有几点体会吧。
第一点，我来的时候媒体就问我，方正平均两年一次人事地震，高层领导班子老换，你怎么能保证从现在就稳定了？我当时跟王老师一块儿见记者，我说我可以负责任地告诉大家，过去那种现象一去不复返了。因为我当时认为领导班子不稳定有两个方面的原因。一是这个班子里有人有私利，容易出矛盾。第二个是大家都没私利，由于在工作上没有得到充分的沟通，导致彼此有一些矛盾，久而久之就成为政敌了。这个问题其实很好解决。第一，我作为董事长，首先一条我不搞猫腻，我上任的时候当时有三点承诺。第一点就是我到方正来，绝不在我这个位置上谋求任何私利，但是同时我也坚决反对其他人把个人利益凌驾于公司利益之上。第二就是我在这个位置上，不拉帮结派，同时我也坚决反对任何其他人搞企业斗争。第三就是我能力有限，但是我会尽我的力量把方正做到最好。
另外一个问题就是完全因为工作上的事情，彼此意见不统一，久而久之上升为个人矛盾，那就很麻烦。我就说，都是为了工作，没这个必要，谁也没把谁家孩子扔井里去，你干吗非要过不去呢？你为什么一定认为你是对的呢？因为你听到的东西，信息来源可能不全面，他听到的也可能不全面，那么怎么办？沟通，不要去盲人摸象，要全面地去了解问题的真相。当时，我们开了一个董事会，我说有意见的就提出来，过去的事情就不要再说了，今后有了事情就摆到桌面上。信息公开，信息公开的话矛盾就少了。到目前为止，我们这个班子七年多了，没重大问题，我承诺的这些事情都做了。销售收入也从一百亿到现在四百多个亿，是一个比较快速的发展。
所以， 打分不好说，最起码我觉得还说得过去。
从学者到企业家转型
《国际航空报》：你的下属现在还称呼你魏老师，是不是你更愿意做一个学者而不是企业家？
魏新：当然当老师舒服，不求人，也比较单纯。因为方正是从北大脱胎出来的，最早的创始人是王选，大家叫他王老师，而且带了一些学生。在学校里面老师之间也都叫老师，所以就成了一个习惯。但是现在方正的企业文化已经发生了根本的变化。我刚来的时候，方正的校园文化痕迹比较浓，没有谁说话是权威的，而且下属企业也是诸侯割据，所有人都觉得自己是老大，都觉得自己是正确的，这是不行的。
《国际航空报》：从学者到企业家转型的过程中，觉得最困难的是什么？有没有什么特别的感受？
魏新：没有什么困难，我适应能力比较强，当过兵，当过工人，当过老师，在学校也做过一点儿行政的事情，我觉得都是一回事，只是说工作方式，生活方式有变化而已。我这个人什么事都不太当回事，属于那种天塌下来还觉得有比我个高的顶着的那种性格，所以，相对来讲我就不会把什么事情都弄得很紧张，我希望能够举重若轻。可能有人考虑比较多，我无所谓。我当时承诺过，如果我做不好就下课。如果我只能当老师我就去当老师，而且我也愿意当老师，所以说我没有太大的压力。
其实在我看来，最好的职业是在北大当一个有名的教授。我研究的教育经济学，说点儿不太谦虚的话，在这个领域也算是顶尖了。所以我觉得当教授很舒服。
《国际航空报》：这么多年过去了，觉得自己一路走过最困难的阶段在什么时候？
魏新：当然有啊，比如说我们班子提出了一个叫“产业和资本两个轮子同时转”的思路的时候，有一些员工还是有不同的看法。当时公开的说法就是说，我们方正人做技术就像种地，我们就会种地，别的不会，你搞那套东西我们不会。当时董事会提出一个报告《关于方正集团发展战略和企业文化重塑的几点思考》。我当时在提交这个报告的时候，王老师身体不太好，没参加，他写了一个书面的东西，我觉得对我的鼓舞和支持是巨大的。当时他就讲，第一，同意这个专业化基础上的多元化战略的提出；第二，支持魏新提出的企业文化重塑的提法，而且建议以方正科技作为试点，因为我那时候是兼着方正科技的董事长和总裁；第三，同意专业化的事情让专业化的人做。所以，我认为王老师很智慧，他什么事情都明白，他不说我可能也没法做。那个时候对我来说是有点儿困难的。
想赶超国际大企业要有非常规办法
《国际航空报》：在大家印象里面方正是一个IT企业，但目前方正在金融、医疗、钢铁、教育领域都有一些比较深入的发展。最初是如何考虑向这些完全不相关的领域去拓展呢？
魏新：方正最早就是一个专业公司，做软件，再说具体一点儿是做激光照排的，规模不大。我们的客户就是报社、杂志社、出版社、印刷厂。在这个领域里我们有核心技术，但是如果想做得很大，就不大可能。因为这个领域占中国整个经济总盘子的比例很小，做到一二十个亿就不得了。那么企业如果还想发展，肯定就要介入别的领域。
社会上有两类公司，一类是纯专业化的公司，一类就是多元化的公司。如果你想做专业化的公司，又希望规模很大，那你的产品就必须要有两个基本的东西。第一就是要有自己的核心技术，在这个行业领先，有专利技术。第二就是你进入的这个领域，它占经济总盘的比重要够大，你有足够的客户量或者叫市场。
上世纪末，方正已经开始涉足一些其他的领域，做过房地产，也做过金融、租赁公司，同时也介入过精细化工作，但是那个时候好象纯粹是盲目的冲动。
所以，第一轮的多元化我认为是失败的，当时董事会就提出如果多元化，往哪个方向走。我们当时认为肯定是资源性的最好，风险比较小。资源性包括两方面：一个是自然资源，比如矿产、石油等。再一个就是牌照性的，比如说金融牌照，国家批的很少，而且批完以后就不会再多了，利润比较高。做自然资源类的企业，投资很大，国家当时又不是特别开放，不能随便做。所以当时我们就开始涉足金融领域。当然还有一些更深层次的考虑，就是如果我们做高科技公司，需要资金投入很大。西方的企业已经跑在我们前面，起跑线不一样，我们是在后面，要想追上他们比较困难。其实，高科技企业真正赚钱是什么呢？是具有超前技术，超前产品的企业。这就需要你不断巨额投入，研发支出占到销售收入的10%—15%，甚至更高。
《国际航空报》：你认为一个国家在高科技企业的发展过程中，应该扮演什么角色？
魏新：要想做到不断地有钱投，肯定就要有超额利润，这就相当于一个悖论。而西方的企业原来人家有的时候你没有，他就有超额利润，有超额利润就有不断的投入，然后再有新产品，再有超额利润。我们都是人家到成熟期了，我们去模仿，这样就不能有超额利润，没有超额利润，就不可能有新产品，形成一个恶性循环。韩国当时就是政府给了企业担保，让商业银行举债给企业。现代汽车集团、三星电子都是这么起来的。他们的负债率可以到百分之几千，甚至是负资产了，等到有了新产品再一点一点去还钱。我认为我们在改革过程中有一种误区，计划经济时期什么都管，到了市场经济，就什么都不管。我们常说“扶上马送一程”嘛。因此，我认为中国企业要赶超国际优秀企业必须要有非常规手段。
如果政府在重点的行业里选若干个重点企业给予大力支持，中国的企业可以赶上甚至超过西方那些发达国家已经走在前面的企业，尤其是高科技企业，但是在目前的情况下，政府投入有限，那我们就是要产业和资本两个轮子同时转。
《国际航空报》：一个企业家说过，最好的企业就是一句话能说清楚的企业，方正涉及这么多行业，不担心管理失控吗？
魏新：我们有几个原则，一个是管理公司的时候专业的事情请专业的人做。集团就是一个管控，管控就是一个原则，五个统一。一个原则就叫控制权上收，经营权下放。统一就是比如说品牌要统一，财务要统一，投资管理要统一，人力资源管理要统一，再就是一个内控要统一。还有一个很重要的因素，企业要有好的文化体系。
关于方正和联想
《国际航空报》：方正当年和联想起步时间差不多，但联想通过跨越式发展和并购，成为一个国际化公司，方正还被认为是一个本土公司，方正在国际化方面究竟有何考虑？
魏新：联想当时主要的业务就是计算机。计算机应该是属于规模效益的一个行业，他们比我们早5年做PC的制造、生产和销售。它的销量排名是第一，做得也是最好的。我认为联想收购IBM的这个举动非常好。正好也赶上IBM不做PC了，双方一拍即合，当然也经过了很艰苦的谈判，花了不少钱。整合过程中也完全走了一个国际化道路，所以到目前来讲我认为他们做得还是相当不错的。
关于方正的国际化，我们很早就在不断探索“走出去”的路径，并已在马来西亚、日本、加拿大等国设立海外公司。当然，也不排斥我们今后会采取国际并购的方式，但前提是我们一定是做了充分的准备，包括在人员上，在对国外情况了解都比较清晰的时候，要找专业的人做专业的事。
《国际航空报》：很多人认为，联想收购IBM以后，反而降低了原来IBM的品牌美誉度，方正如果将来在并购或国际化进程中涉及到这种品牌问题，是否考虑过如何避免这样的麻烦？
魏新：IBM的计算机，笔记本大家都认为可靠，质量比较好，高端。被联想收购后，也是联想碰到的一个很麻烦的事情。IBM承诺允许联想用几年他们的品牌，后来联想主动放弃，为什么呢？联想花了钱给IBM做广告，如果这样，什么时候能做出联想的牌子？他们宁愿这一段时间让人家觉得好象联想的品牌没有IBM的好，也要逐步去打造自己的品牌，这是必须的。我想如果方正去做这个事情，我们可能会更早打自己的牌子。
掌握技术的人要有胸怀
《国际航空报》：2008年1月，方正和英特尔公司合作，进入芯片领域。很多专家就说国内的企业如果进入这个行业基本上就是九死一生，你认为方正现在进入这个行业是不是机会合适？
魏新：芯片的规格包括4英寸、6英寸、8英寸、12英寸，其实，到目前为止技术含量是12英寸最高，但是真正赚钱的是6英寸。这是很高端的东西，方正原来也没有这方面的经验。现在，我们在业界做6英寸芯片的企业里头，无论是速度、质量应该讲都是创了第一的。因此，我们要从一个赚钱的产品介入，介入之后有了积累，再逐步扩大。
《国际航空报》：你一直强调方正的创新，但不可能每次创新都能成功吧，让你印象深刻的失败案例是什么？
魏新：我们当时介入3G的时候，实际上就是做失败了。主要还是掌握技术的领导人没选好，他把所有的东西都自己藏着，所有人都不清楚总体的东西是什么，那么别人的能动性，创造性都不能发挥。我曾经跟他很认真地谈过一次话，我说，如果你的胸怀有王选一半，这件事就能成功。
激光照排后续的很多创新，有一些小的项目做出来以后市场不太好，但是还得做，如果说一点儿风险没有那怎么叫创新？你只要能把那个风险控制在最小范围就可以了。总体来讲，方正这种失误还是比较少的，毕竟不是风险投资，我们都做了比较充分的市场调研。
《国际航空报》：目前中国资本市场A股一直比较低迷，专家认为中国经济开始回落，方正本身也有证券这个板块，目前是否感受到了形势的严峻？有什么应对措施？
魏新：不同的行业影响不一样。证券行业可能感受更明显一些，交易量萎缩了，收入就会少。但是，我们是2002年收购的这个证券公司，低迷状态我们早就经历过了，那个时候都死不掉，现在也不会有大的问题。对于PC来讲，总体经济状况不好，PC的增长幅度可能就会小。我觉得这是一种周期性的东西，世界也好，中国也好，都会经历这种状态，要有这种心理准备，要有应对的一些措施，也就行了。
一些中国人的信仰缺失问题没解决
《国际航空报》：王选曾经说在中国经济发展中，最稀缺、最可贵的资源就是企业家。你怎么看待这句话呢？
魏新：说的当然是非常有道理。什么叫企业家？企业家实际上就是企业的领导人，能够带领这个企业把握到经济跳动的脉搏，选好市场，能够不断赚钱，能够不断找到对社会发展和技术进步起到推动作用的产品和技术，包括服务和经营模式，那你当然就是企业家，企业家就是干这个事情。说起来容易，做起来非常难。
《国际航空报》：目前对国内的企业家群体有一个什么样的评价？
魏新：这个很难说，良莠不齐，有些很好，有些可能就不那么成熟。毛主席讲的，任何有人的地方都有左中右。但是总体上看和西方的企业家比还是有一些差距。但是，要考虑中国的现实，中国改革开放也就30年，30年我们经济的增长，包括企业家的成长，速度是远远超过西方的。
现在有一个前提是资讯发达，信息化使得后人在走前人路的时候可能会跳跃式地发展，得到知识的途径也比过去要容易多了，所以总体要好得多。这里面又牵扯到一个理念的问题，中国企业家现在还很少能像比尔?盖茨和巴菲特，退休了就把所有的钱都捐出来了。那是一种价值观的问题。我们中国企业家在这方面有相当大的差距。说白了就是对人的市场价值、人生价值的理解还有差距，还没有到这个层次。
《国际航空报》：刘小枫曾经写过一本书《我们这代人的怕与爱》，你觉得你这代人的理想和担忧是什么呢？
魏新：我是个党员，我当然希望我们的国家能够在社会主义初级阶段的发展过程中，稳定繁荣，同时在发展经济的过程中不要以环境作为代价。
因为中国人的信仰缺失问题没解决，所以现在这个社会显得很浮躁，一切向钱看，也发生一些为了钱不择手段，什么都干的事情。这个就是我最担忧的。
我觉得还要有一个人性回归的阶段。当然随着经济的发展，社会会越来越安定，人们会静下心来思考这个问题的。这个社会，如果能够让一部分人坐下来思考问题，不为生计，一些学者也不是去做那种为赚钱的学问的时候，这个理性就会慢慢回归了。
