从辉煌到黯淡

　　20年前的小天鹅还是一只“丑小鸭”，当时小天鹅的前身是无锡洗衣机厂，这个由陶瓷、机床电器两家轻工小厂合并而成的洗衣机厂，仅有几间简陋的车间。小天鹅的发展之路充满坎坷和波折，前12年内，上级任命的厂长、书记走马灯似的频繁调动，乱纷纷你方唱罢我登场，最长的任期一两年，最短的只有几个月，企业没有长期的战略目标，急功近利的头头们放几“枪”就走人。到了1988年，工厂生产经营跌入低谷。由于质量问题，小天鹅洗衣机并没有因其靓丽的名字而受到消费者的青睐，反倒像烤焦的烧鹅一样，令人倒胃，“小天鹅”一只只飞出去，又一只只飞回来。大量的产品积压，经济效益滑坡，账本上利润飘红，一个小厂竟亏损197万元。人心涣散，有本事的赶紧跳槽，另觅生路，没能耐的留在厂里，心头升起团团愁云。而当了多年的小天鹅副厂长，工作魄力、组织才干和业绩都是很突出的朱德坤，此时却因人事纷争正被“挤”走，“发配”到乡下当副乡长，整天催耕催种或是抓大肚子（搞计划生育）。

　　乱世思良将。时任无锡市轻工业局局长、后任国家经贸委主任、现为国有资产监管会主任的李荣融慧眼识英才，把朱德坤从乡下要回来。经过一番必要的组织程序，朱德坤雄心勃勃地走马上任小天鹅第11任厂长。当时，全国洗衣机等家电市场已趋于饱和，市场竞争异常剧烈。

　　新官上任三把火，朱德坤也不例外。一把火，建立一支务实高水平的销售队伍，派向全国各地开拓新的市场，抢占市场地盘；二把火，进行技术改造，引进国际最新技术，建立先进的生产流水线；三把火，停止生产老产品，开发世界一流的符合国情需要的新产品。

　　质量是企业的生命线，朱德坤抓质量一丝不苟，铁面无私。有一次，一家外协厂提供的配件，经抽样检测配件的技术指数未达到规定要求。如果马虎一点，这种配件还是可以用的。但朱德坤在质量问题上从不含糊，要求这批配件必须全部退货。负责配件供应的部门负责人面有难色，但又不敢明说，便把这批配件暂时压在仓库里。过了两天，配件厂的厂长来了，这个厂长不是别人，而是朱德坤在部队时的老首长。老首长找到他求情，他耐心地说服老首长。在他的坚持下，这批零件还是退了货。老首长虽然没了面子，但打心眼里佩服朱德坤，认定朱德坤将来必定能成大气候。

　　朱德坤带领小天鹅的全体员工高唱《国歌》和《国际歌》，让员工们感受小天鹅“到了最危险的时候”，“从来就没有什么救世主”，“也不靠神仙和皇帝”，不愿工厂破产的人们，团结起来拯救小天鹅，从而增强了全体员工的忧患意识与危机感。

　　朱德坤不负重托，他奇迹般地唤醒了垂危的小天鹅，使其振翅高翔，一飞冲天。作为中国洗衣机行业的龙头老大，小天鹅总资产75亿元，品牌价值67.69亿元，曾创造了一系列辉煌：洗衣机年产量从1990年的4万台增加到1999年的255万台，十年间增长60倍，销售收入增长67倍；国有资产增值30倍，并以全行业1／50的人员，创造了占全行业一半以上的利润。小天鹅洗衣机获全国唯一国优金奖，被评为中国名牌产品和国家免检产品，连续十几年市场占有率全国第一，销量、销售收入和利润连续四年全国第一。年营业收入超百亿元，是中国最著名的白色家电集团。

　　然而进入21世纪，小天鹅的翅膀却日显沉重。2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降27%，净资产收益率从上年的9.56％下降到1.34％，净利润骤降86%；2002年，其利润总额竟然报亏8.68亿元，令市场人士瞠目结舌。与此同时，由于会计师无法确认“应收账款的准确性、完整性和坏账准备计提的恰当性”，中国证监会将它列为了“重点关注对象”，小天鹅无奈地戴上了“ST"这顶黄牌警告的帽子。

　　一个在中国家电市场纵横十多年之久的名牌企业陷入了困境，小天鹅折翅难飞。一夜之间，小天鹅由一块香饽饽变成了一个烫手的山芋。

　　斯威特缘何“逼宫”

　　南京民营企业斯威特看中的是小天鹅的品牌价值，小天鹅目前的品牌价值达到67．69亿元，总资产为75亿元，年营业收入超百亿。斯威特要追求的是小天鹅利益的最大化，他们参与小天鹅的改制，带来的不仅是资金，还有更多的产品技术项目。

　　3月9日，斯威特取得*ST天鹅法人股大股东小天鹅集团65%股权获国资委批准之时，斯威特总裁表示，要保持小天鹅品牌、注册地和管理团队不变。但颇具讽刺意味的是，短短18天之后，斯威特就翻脸不认人，将小天鹅功勋卓著的朱德坤赶下了台。同时下台的还有其老部下欧式裕和许中伦。

　　消息传出，舆论哗然，有人甚至说出难听的话“斯威特靠权谋霸占小天鹅”。不错，当初斯威特在入主小天鹅时曾承诺的“五不变”之一就是让小天鹅的管理团队全部留任，希望通过小天鹅的元老们来凝聚小天鹅万余名员工的人心，实现小天鹅的战略目标。但同时，斯威特还要求小天鹅有“三变”，即管理体制要变，激励机制要变，企业文化要变。而作为“三变”的核心——战略思维，朱德坤还试图延续自己的思维惯性，这当然是斯威特所不能容忍的。

　　就在斯威特控股小天鹅后，朱德坤还对媒体表白自己的心路：“我对‘洗’的‘专情’至今未变，今后也不会改变”，“寻找新的经济增长点成为我们比较正视的现实，多元之路成了必由之路。我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径，进行多元化扩张。”

　　业内人士分析，这是保守和创新的较量，老朱的思想太陈旧了。朱德坤是“老家电”，他希望小天鹅还是靠本业家电来振兴，而以IT起家的斯威特显然更希望小天鹅能成为IT与家电结合的企业，这从去年11月成立小天鹅通讯公司就可以看出。朱德坤的下台，和他的想法与斯威特的重组思路格格不入有关。

　　据悉，斯威特入主小天鹅时曾为小天鹅确定一个雄心勃勃的计划：要把小天鹅打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团。其“五年计划”目标是：2004年，销售收入实现140亿元，2005年195亿元，2008年要达到503亿元——几乎是它入主小天鹅之前的5倍。

　　斯威特也为此已制订详细的实施方案：首先是将斯威特精心培育并已获得多项国家“863计划”项目的产业以及已拥有2800多位营销人员和完善营销网络的通信产业装入小天鹅。在组织架构上，斯威特为小天鹅动了大手术：组建小天鹅进出口、小天鹅电子、小天鹅实业三个新的公司。斯威特还将收购一家上市公司融入小天鹅集团。

　　斯威特以上的野心和一系列令人眼花缭乱的大手笔动作，依靠小天鹅原有的以朱德坤为首的老班子，显然无法有效组织和顺利实现。习惯于向政府负责的朱德坤，在民营企业老板当家的新环境中无法老当益壮，重振雄风。

　　而斯威特的思维路径是：管理境界的提升是文化和思维实现共振，老班子应超越自我走新路子。不换脑袋就换人，斯威特控股小天鹅不是为了“逗你玩”，是要把小天鹅变成赚钱的机器。在此情势下，斯威特的董事长严晓群只有上演“逼宫”这出戏了，他宁愿愧对朱德坤等小天鹅元老，让世人诟骂自己言而无信，也要把餐桌上的“天鹅肉”按照自己的口味重新烧烤加工一番，然后再上市叫卖。

　　英雄末路的悲痛

　　以朱德坤被斯威特“请”下台为标志，国企正进入一个元老级掌门人的“末日时代”。

　　朱德坤是带着一丝壮志未酬的遗憾下台的。朱德坤的目标是，5年之内做到50个亿的销售额，届时中央空调将占小天鹅集团销售额的五分之一至四分之一，在出口创汇中，也会占据举足轻重的地位。而要想从昨日的阶段性辉煌中突围，必须寻找新的发展思路。而通过MBO（经营层持股）实现机制创新和体制创新，全面提高白色家电的市场竞争能力，就成为朱德坤的武器。2003年初，朱德坤为小天鹅制定了新的战略梦想：“要跳出主业，构筑家电、机械、零部件、外贸四大产业板块。”但眼下心力交瘁且已下课的朱德坤实在无力补天。

　　平心而论，小天鹅折翅跌落，并非朱德坤个人的因素，是内忧外患之使然。

　　从上个世纪80年代开始，中国蜂拥而上的洗衣机生产线有20多条，发展到今天，剩下的国产品牌不过10家。这些国产品牌在中国的市场占有率已经突破了80％。在产品严重同质化和市场需求潜能不能迅速放大的情况下，洗衣机企业陷入了怪圈：拼命生产——库存——降价，以亏损的方式把产品卖掉，赔本买卖只赚个市场份额。进入新世纪，在洗衣机行业全线颓势的大环境下，小天鹅盲目迷恋规模导致自陷泥潭。因为钢材价格的上涨和洗衣机价格的下降，2002年每台小天鹅洗衣机实际已经亏损110元。小天鹅面临着出生以来最为困难的抉择：生产是找死，不生产则是等死。结果，小天鹅在2002年破了三个纪录：生产了244万台，销售了100亿元，亏损了8．68亿元。

　　小天鹅的症状反映了国有企业的许多通病——机构臃肿，市场反应迟钝，看政府脸色行事。小天鹅鼎盛时期在全国设立27个具有独立法人资格的经营部，其下设机构更是数不胜数，如此繁冗而低效的渠道，造成的直接后果就是货款回收率很低，呆坏账严重。另一个明显的例证是，为了贯彻上级组建百亿元大集团的精神，2002年，在原材料价格大幅上涨的情况下，小天鹅仍然坚持要完成销售收入100亿元的计划，结果其洗衣机生产越多，亏损越大。

　　小天鹅由盛而衰，这不是朱德坤个人能力的强弱和智慧的高低所能左右的，这是盘根错节的旧的经济体制日积月累挖掘的泥潭导致如今的悲剧。

　　天无绝人之路。所幸的是价值数十亿元的小天鹅品牌还算是一块诱人的大蛋糕。在江苏省和无锡市政府的撮合下，2003年7月，小天鹅卖身寻出路，在众多买家中，小天鹅最终选择了斯威特这个“情人”。

　　朱德坤的远去也告诉我们：在国企改革股权多元化浪潮的冲击下，国企正面临着民营资本渗透和控股的时代，国企老总也正面临着要为民营资本打工或下课的尴尬，共和国的长子和顶梁柱的角色从历史舞台上让位。一股独大的优越感和多元股份的失落感将会强烈地碰撞、摩擦，国企老总们应当重新掂量自己的能耐和分量，作出理智的选择。（作者：蔡恩泽）