从温州模式到苏南温式，从股份制企业到混合所有制，再到民营控股集团，远东一路改制走到现在。

　　作为一家年销售额逾百亿的民企，远东与其他超大民企别无二致。而其掌门人远东控股集团董事长蒋锡培是首位入选中共十六大代表的民营企业家，被冠称之为中国“红色民营企业家”第一人。

　　针对四次改制，笔者专访了远东控股集团董事长蒋锡培。

　　记者：远东四次改制创新，你见证了中国民营企业发展史，作为中国民企改制创新的标杆人物，首先谈谈你的创新起点吧！

　　蒋锡培：有偶然性，也有必然性，应该说是在实践中一步步探索吧！我非常庆幸的是，我和远东处于伟大的中国改革开放20年中，而远东的四次改制相对应的是中国企业发展的四次浪潮，那就是温州模式、苏南模式、国有大中型企业改革和完善法人治理结构。

　　我办过钟表零件厂，然后又办了电工塑料厂，主要生产电线电缆，也就是远东集团的前身。办厂的第二年销售收入就达到1800多万元，而此时的生产能力已满足不了市场的需求，对于我们这种急速扩张的中小企业来说，融资是头等大事，同时也是最难解决的问题，除此之外，还有一系列受到政策制约的问题。最后我们接受了乡政府的建议，把远东从民营企业改为乡办企业。

　　记者：现在回过头来看，你对这次最原始的创新有何评价？

　　蒋锡培：如果现在评价，还是风险问题。当时的转让并不是很规范，因为当时本身国家就没有这块制度设计。但是做企业，必须克服这个风险。因为只有这样做，才可能获得政府在资源、政策上的支持。如果是现在，我们就没有必要这么做了。

　　记者：远东处于中国民营经济最发达的苏南地区，但是远东在“苏南模式”的黄金时期，你又要改了！

　　蒋锡培：苏南模式是一定历史时期的产物，在那个特定的时期，包括远东集团在内的一大批企业得到了迅速的发展，但这种模式的本身是存在问题的，如权责不分、产权不明晰等，久而久之，企业会失去它的活力。

　　当时我们确实明显感觉到了集体所有制的弊端，所以从1994年下半年我们开始对远东的企业制度进行重新的研究。并且花了很长的时间对企业资产进行全面的审计、评估和确认。公司采取定额认购和自愿认购的方式，1995年募集了1350万元内部职工股，1996年内部员工股增资扩股到4500万元。这样，远东成功地过渡到了股份制企业。

　　记者：你们第一次改制把企业的控制权转给了集体，让人不可理解；1995年股份化后，没过两年，1997年你再次将控股权主动让给四大国有企业， 真让人觉得不可思议！

　　蒋锡培：远东从事的是一个特殊的行业，我们的电缆主要是向电力行业及大型工程销售的。电力行业迄今为止仍然是一个国家的垄断行业，而我们却是一个民营企业，要真正在这一市场站稳脚跟并不容易。特别是当我们完成第二次改制以后，需要一个稳定而成熟的市场。这样我首先想到的是与中国电网建设有限公司、中国华能集团、江苏省电力公司、华电集团公司等进行战略结盟。我们主动让出了公司68%的股份组建了一个混合所有制的企业，叫做新远东。

　　记者：有人评价说，你这次股权转让是一种营销手段，换回了一个垄断的市场？

　　蒋锡培：我不认为这是营销手段。我们所做的这一工作并不是为了谋取一时的利益，也不是放弃了自己的利益。股份合作制只不过是一种过渡性的机制，企业机制必须更加适合市场发展，有利于规模效益和资本运营。四大公司给我们带来了市场，我们也创造了空前的销售业绩。但是还有同样重要的，出让股权他们给我们带来了资金，远东建立起了真正意义上的股东会、董事会和监事会，公司治理结构得到了完善。华能的一位司局级干部成了新远东的董事长，董事会成为公司的决策层，股东会和监事会也真正开始履行职责。

　　记者：不过，远东与四大国企的联姻只有只有五年，这又是为什么？

　　蒋锡培：就像我们当时的结合都是出于自身的需要一样，分手也是符合各自利益的。这五年来，国家的宏观经济形势与企业内部机制及市场环境都发生了很大变化，电力企业要按国家要求的改革方案进行改革，他们希望将主导产业与综合产业分开，那么我们也应审时度势，何况十六大以后，环境越来越有利于民企发展，因此远东需要谋划未来的发展。

　　目前，远东正在积极进行第五次改制。时代在变，企业必须因时而变。远东未来将进一步进入资本市场，进一步提高企业竞争力，向一个真正的国际化现代化企业转变。