温州人在中国服装领域创造了一个以民营经济为主体的"温州模式"。从20年前300元起家的家庭作坊到今天工业销售产值首次超过10亿元的全国休闲服知名企业--高邦的发展，从一个侧面反映了温州休闲服装行业从小到大，从弱到强，从生产型转变到集约型的历程。在这里，高邦集团总裁朱爱武扮演了重要的角色。

　　解读一：国际化的后台准备今年，高邦第六次参加了CHIC。

　　高邦每年的加盟情况都非常可观，但朱爱武却表示："高邦在展会上展示的不仅仅是流行，更重要的是让更多的人体味到高邦的文化，因为将文化做足才是中国品牌走向国际化的第一步！"

　　为确保高邦产品独特风格的延续及重塑，高邦集团在香港创立了香港高邦服饰设计室，分别在法国巴黎、日本东京、意大利的罗马、米兰等地设立了流行情报信息处，在上海、广东设立设计中心。

　　她说："纽约街头昨天流行的服饰，今天中国的企业就能模仿，我们的流行产品不仅仅是模仿，我们在选取国际时尚元素时，创造性地吸收消化成自己特有的东西，我们期待以设计为突破口，获得通往世界服装界的通行证。"

　　朱爱武认为：后台，也就是管理模式，是企业发展的保障。服装企业要想在残酷的国际市场搏击中立于不败之地，就要求"精细化管理"。对此，她也自有一套："高邦集团通过多年的努力，逐步实现了管理上高度的一体化--把高邦自身和后端的供应商、前端的客户有机联系在一起，形成一条完整的供应链，高邦通过管理这条供应链实现了高效率的市场运作。"目前，高邦集团连锁专卖店已达到500多家，且大多开在上海南京路、淮海路这样的商业黄金地段。

　　解读二：敢为天下先

　　1989年，温州女人朱爱武成立了欧美制衣公司，开始规模经营。

　　1991年，欧美制衣公司已经发展成为西装产、供、销一条龙服务的规模经营企业，实现了企业发展的第一次转轨和跨越。

　　20世纪90年代初，国内已是西服品牌林立、产品款式雷同、市场竞争异常激烈。朱爱武带着"服装企业如何发展"的疑问，于1993年10月自费出国考察。一次，在迪斯尼公园门口排队时，朱爱武发现，长长的队伍中只有两个人穿着笔挺的西服，而这两个人恰恰是自己的同胞。出于职业的敏感，朱爱武迅速捕捉到了西服休闲化趋势的信息。回国后，她果断决策：转产休闲服。

　　到了90年代中期，服装的市场需求结构呈现两极分化，即市场向绅士高档西服和完全休闲服饰两极发展，而处于西服和休闲之间的休闲西服则渐渐露出衰退的迹象。据一次调查显示，在3000名各界人士中，喜欢休闲服饰的占82.3%。基于此，欧美制衣公司着手进行产品战略的第三次转轨：全面进入休闲服饰领域。

　　解读三：虚拟化经营的条件

　　在朱爱武看来，当今企业需要改变传统的投资方式，抛开"大而全"、"小而全"的经营思路，讲求轻薄、弹性。通过虚拟化的整合途径取得外界资源和力量的支持配合，以达到优势互补的目的，这样才能互惠互利，共同发展壮大。

　　1995年，洋品牌休闲服连锁专卖店以全新的经营方式进入国内市场，令人耳目一新。朱爱武以敏锐的眼光发现：虚拟经营和连锁专卖将是今后市场发展的一种趋势。她再次远赴美国进行市场考察。当她得知世界著名的连锁大王沃尔玛一年的销售额相当于我国零售额的1/3时，她感到震撼。从此，她对连锁专卖、特许经营如痴如醉，查资料，分析运作特点、管理方式。从沃尔玛巨人到耐克的无工厂营销，她获得顿悟。回国后她宣布了使大家瞠目结舌的决定：引进虚拟经营和连锁专卖，卖掉厂房、机器，抓产品设计、品牌运作和市场拓展，把生产环节交给可以信任的合作厂家。

　　■后记：

　　发现朱爱武在用人上有自己的独特之处。她认为，人是企业的第一资本。好的企业和不好的企业，最大的差别是人。高邦"合理-和谐-共同成长"的人才观恰如其分地概括了朱爱武的用人之道：首先是"合理"，即如果某人是合理的人才，高邦也就会给他一个施展才干的舞台--合理的工作岗位。第二是"和谐"，在朱爱武看来，仅有合理是不够的，因此高邦在用人时讲究"和谐"二字。在合理的人、合理的岗位基础上，公司领导层将给予员工合理的评价，避免了付出与获得的失衡，然后是个人与部门、部门与部门、部门与公司的和谐。高邦的终极追求是"共同成长"，也就是实现社会、企业、个人三赢。高邦不仅提出"一起成长"，也提出"共同分享"，因为这丰收果实凝聚着所有高邦人的努力。