不要做“抱怨型”经理

　　2001年初，我外派到一家外资公司的北京分公司，在到达后不久的一次晚间聚会上，一位地区经理用“闲聊”的方式，把他的前任上司描绘成做事无方、管人无术、喜怒无常的“高级低能儿”，总之，他所表达的是：要么让你相信，他是在如何缺少支持的情况下最大程度的获得业绩；要么让你理解，他少得可怜的销售额背后的罪魁祸首是那位无能上司；以及让你展望，如果他有一位好上司，他的个人能量又将爆发得如何超出想象。这是我对他的第一印象，在所有下属中，那天他话最多，给我的印象也最差……

　　· 抱怨同僚

　　公司资源的内部争夺不仅发生在部门间，也发生在同事间，特别是一帮不同地区的销售经理间。要争夺就要找“理由”，而理由不仅有正面的，还有反面的，并且反面的往往表现出苦大愁深，似乎更有说服力。

　　比如：谁抢了你的客户、谁违规做了不当促销、谁获得了公司的暗补、谁的货冲了你的市场、谁的代理商越过你的防线等等。如果以上事件真的是导致他业绩衰败的主要原因，自然“革命有理”，可现实是，这些已经成为许多销售经理解释业绩不前、推卸自身责任、获取公司追加投入的主要理由。不少乱糟糟的经理例会上，都能听到这样不断变换花样的内部控诉。

　　· 抱怨下属

　　在一家内资乳品公司，其华南办事处被新员工评定为“最不愿意去的地方”，什么原因呢？缘于那里的经理已经臭名远扬，分来的下属没一个让他满意的；自己招的，过不多久，他也总能找到理由骂得一无是处；留下来的人也是提心吊胆，人人自危。

　　这是一位“抱怨型”上司，他总有一双雪亮的眼睛，在第一时间发现下属的问题与弱项，可惜，这种发现，他并没有转化为及时的跟进指导，相反是抱怨，甚至是矛盾上交。他仿佛要证明的是：所有的下属都是无能的，所有问题都出在下边，所有的责任都不应该由他承担。

　　· 抱怨客户

　　在“客户是上帝”的年代，客户按理是最不该抱怨的了，可事实不是这样，我就常听到一些销售经理们述说他们眼中的客户：说客户是“老油条”，因为与公司错综复杂的关系，已成了他搬不动的大象；说客户是“半文盲”，什么都不懂，什么都要他代为操心；说客户是“大老粗”，不懂人情世故，没念他的好；说客户是“混世魔王”，不知道开拓市场，只知道坐受渔利……。

　　抱怨客户有什么好处呢？我想不外乎两点，一是夸大自己的市场阻力与工作难度，最终呈现出自己高超的个人能力；二是为自己寻找到解释业绩完成不力的理由，说明罪不在己，而在那些个不受公司管制的外部客户。

　　可有一点，那些“抱怨型”经理忘了：客户从来都不是用来抱怨的，相反，是用来“管理”和“引导”的，并且要来自你的管理，需要你去引导……

　　· 抱怨公司

　　当所有人都抱怨完了，或者，再也找不到可以具体指向的人时，“公司”并会成为下一个逃不掉的目标。抱怨公司是最容易做到的，因为谁都知道，完美的组织和完美的人一样，至今没有诞生。市场策略、销售政策、管理作风、员工福利，没有一样不可以成为“炮轰”的对象。

　　我曾服务于一家强调专业技术而市场作风严谨的外资电器公司，在大多数的销售经理会上，总有一些人会埋怨公司推广活动的缺乏、促销力度的低弱以及客情费用的短缺。这些抱怨中，一部分言之有物，大部分是不着边际的随感，是从个别内资竞争对手的某一战术活动、观察其所在局部市场的一些简单表象，来评价自己公司的整体运作。现在的事实是，中国家电市场“乱中求胜”的年代已经过去，几年前那些自以为获得成功法门的企业也渐成落日黄花，而这家公司却以稳健的市场投入、有序的渠道管理，持之以恒的产品研发，换来了持续五年30%以上的增长，并在投资中国的过程中，做到了企业文化的一脉相承。

　　在一个“谁也不傻”的团队里，“抱怨型经理”应该清醒的意识到，不断的抱怨换来的只会是负功效，不仅与事无补，更损害自身前程。

　　· “抱怨”不能换来理解；

　　你会理解一位不断抱怨公司政策、抱怨支持缺乏、抱怨授权不够、抱怨下属素质的经理吗？我不会。任何一个市场化运营的公司，雇佣一个经理，不是雇佣一个经济学家或者雇佣一个评论家，无须给你提供一个绝对理想化的平台或一个超脱开放的论坛，事实上雇主首要目的是——雇一个“能解决问题的人”。

　　· “抱怨”会换来更多的抱怨；

　　你能够想象一个“抱怨型经理”下面，会凝聚一帮精诚团结、尽职尽力的下属吗？一定不会，相反，倒有理由怀疑上梁不正下梁歪。

　　一家知名的饮料公司里，销售公司总经理习惯用叫嚣的方式埋怨其下属经理没一个顶用。把这帮人召集到一起的话，会是一场互斗会：市场部经理会责怪销售部的人连一张报表都不会填，销售部的人会责怪人事部的用工政策制约了优秀人才的进入，人事部的小姐则会抱怨再好的人交给你们不是留不住就是变了质……
　

来源：责任编辑：山晨　　　

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