常规分配体系掣肘项目管理

　　 2、薪资发放方式

　　发放方式，指工资发放的时间规定和计算方式。如果所有的工资项都在固定的时点同时发放，或来自每个项目的分配都以汇总的结果整体发放，就会破坏项目参与人员与具体项目之间的直接经济联系，如果计算上再比较复杂，那么这种直接联系就更不容易建立了，从而弱化项目部激励对项目参与人员的心理影响，而强化部门激励的影响。工资发放得越综合、计算越复杂、发放时间越不及时，则对项目部分配效果的影响就越大。

　　当前很多公司都是按固定周期异步分项发放工资。岗位工资每月单独发放，按项目考核发放的绩效工资汇总后每季度综合发放（有些公司甚至半年综合发放）。在计算方式上，也比较复杂，各层级部门都有一定的调节权。这样的薪资分配方式，自然对项目部分配的效果有很不利的影响。以上海复斯管理咨询公司曾服务过的某工程公司设计人员为例，他们的绩效工资称为工程奖，工程奖每季度按项目分别结算，然后汇总形成设计人员的季度工程奖。即：首先，项目设计经理提出对各专业设计组的工程奖分配方案，报设计中心；设计中心经理在各项目工程奖分配方案汇总的基础上，有10%的调节权；经过汇总、调节以后的各专业工程奖总额下达到各专业室；在设计中心分配到专业室的工程奖总额基础上，专业设计经理就每一个项目提出对本专业设计人员的分配方案，然后提交专业室主任；专业室主任也有 10%的调节权，于是在各专业设计经理报上来的分配方案基础上，经过再调节，最终形成设计人员的季度工程奖。这样，经过多项目综合，又经过两次调整，工程奖实际发放到设计人员手里时，他们早已分不清多少是来自这个项目的，多少是来自那个项目的。这严重模糊了被分配人员与具体项目的经济联系，而使参与项目的设计人员认为主要是室主任在决定着自己的分配。这样，专业设计经理虽然被赋予了对设计人员的分配权，且实际上也在分配过程中行使着，但却不会对设计人员产生相应的激励作用。

　　 3、部门分配权

　　除了项目部有分配权之外，部门领导也会有一定程度的分配权。部门领导有了分配权以后，他要么可以具体调节一个项目的分配方案，从而降低项目部对人员在该项目当前阶段的经济影响，要么可以通过发放其它收入项，改变人员的年度总收入，从而降低项目部分配对人员在该项目上的整体经济影响。总之，部门领导的分配权越大，对项目部分配效果的影响就越大。

　　一般公司的部门领导至少有两部分分配权，一是前面提到的项目分配调节权，一是部门综合奖发放权。给部门领导一定的分配权是必要的，问题是部门领导如何利用自己的分配权，是强化或补充项目部的分配呢，还是弱化或抵消项目部的分配？结合对公司常规考评体系的分析可以知道，由于缺乏部门领导与项目完成过程之间的利益一致性设计，导致现实中部门领导只关注本部门最后的结果，当与项目完成过程中的配合、协调等实际需要发生矛盾时，部门领导就通过手中的分配权补偿本部门项目参与人员来自项目的损失，严重弱化、甚至抵消了具体项目部对参与人员的激励效果。

　　 4、分配次序

　　分配次序，指常规组织体系中各级主体和人员收入形成的先后顺序。如果将被分配者称分配对象，对分配对象实施分配者称分配主体，则分配次序不同即表示对同一分配对象的分配主体发生了变化。项目部在分配次序中的位置越靠前，则相应的常规分配体系越支持项目部分配效果的实现，越靠后，则相应的常规分配体系越阻碍项目部分配效果的实现。
　

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来源：中华品牌管理网　作者：赵春明责任编辑：雪儿　　　

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