比尔-盖茨曾多次说过：微软的第一要务就是不断招进非常聪明的员工。微软早期，盖茨和鲍尔默亲自参与所有新员工的招聘。时至今日，为了招揽全球顶尖的研发精英，微软对招聘仍高度重视，过来人都对这个“魔鬼流程”式的招聘留有或甜蜜或癫狂或惨痛的非常回忆。
搜罗这个星球上最聪明的脑袋瓜子？但还不够。多元文化背景的微软研发团队如同小“联合国”。从华盛顿州雷德蒙（Redmond）总部，到中国北京、上海，印度海德拉巴，再到以色列、丹麦、加拿大、爱尔兰……提纯“10万软件集团军”的创造力，需要怎样的“化学反应”？
Windows、Office、Windows Server、SQL Server、Windows Live、IE、Xbox、Visual Studio……在软件业，微软是一头大象。2006年12月，微软在北京、伦敦、纽约同步发布三大产品：Windows Vista、 2007Microsoft Office System和Exchange Server 2007年，研发整体投入超过200亿美元，源代码近2亿行，由上万名工程师开发，被称为“IT产业有史以来最大的软件工程”。
大象翩翩起舞的背后，是基于企业价值观的团队合作，领导力是秘诀之一。
六大价值观
团队合作需要价值观的共识。在微软，无论团队领导者还是个体贡献者，首先需要认同六大价值观：
◆ 正直诚实◆ 对客户、合作伙伴和新技术充满热情◆ 直率地与人相处，尊重他人并助人为乐◆ 勇于迎接挑战，并坚持不懈◆ 严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善◆ 对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖
六大价值观暗含了对员工领导力的强烈期许。以“直率地与人相处，尊重他人”为例，批判性思维、公开挑战产品缺陷对研发非常重要。研发始于对客户需求的理解，功能设计、开发、测试……每个环节都要作决策。如何选择用户最重要的使用场景，并在下一版本加入新功能？开发的后期也经常有争论，产品是否要尽快发布，还是延迟发布、优化品质？没有强有力的挑战，决策就得不到充分的信息。
但是，在鼓励直率的同时，微软也非常强调“尊重他人”。现任微软亚洲工程院工程总监的郭蓓菁就有惨痛教训。她刚到微软时只知道做事，不会考虑别人的情绪。在一个项目中，她发现了其中一个组的问题，于是便写了长信来分析这个问题，并把信发给了Windows部门的副总裁。虽然问题发现得很好、解决方案也很好，但是出错的那个组非常难堪，最后副总裁要求她向那个组道歉。
“中西合璧”的微软中国
价值观是领导力的基石。在微软中国研发集团，价值观“国际标准”与传统智慧的融合耐人寻味。
微软中国成立于2006年1月，现已拥有3 000多名研发人员，在中国建成了美国本土之外规模最大、机构最完整、最具成长性的研发基地，从事的工作涵盖基础研究、技术孵化、产品开发、战略合作等。
2008年，微软中国共吸引了500多名新员工加入，其中包括200多名来自海内外的技术和管理人才。微软中国研发集团主席张亚勤以企业领袖、团队领军人物为“将”，以《孙子兵法》的“智、信、仁、勇、严”概括其选才标准：
智，涵盖远见、智慧、谋略，判断力；信是诚信、威信；仁，关爱下属、关心员工；勇，魄力、行动力、冒风险的胆识；严是纪律和规矩、责任心、有担当。
值得注意的是，《孙子兵法》五条标准与微软“六大价值观”吻合：
“正直诚实”意味着“仁、信”：“对客户、合作伙伴和新技术充满热情”可谓“智”：“直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐”属于“仁”的范畴：“勇于迎接挑战，并坚持不懈”可以言“勇”：“严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善”就是“严”：“对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖”，是把“信”落实到了日常工作中。
解读领导力要素
在微软，个人不仅要有优秀的软件开发才能，更需要团队合作精神。团队成员以最大努力实现项目愿景，开发高质量产品，享受创新。而团队领导者的价值，就在于提供令人振奋的愿景和清晰的使命，推动所有人朝共同目标努力。一句话，领导者要带领团队取得成功。
微软将项目管理比作养猫，猫就像追求独立的项目成员，微软员工就像一群聪明的猫。微软有独特的工程师文化。它对优秀的个体贡献者、对深度技术成就保持由衷的尊重。但是，客户需求日益复杂，微软规模、架构也不断膨胀，新的项目越来越依靠团队合作。在尊重个体贡献者的基础上，团队合作不但可以成为个体创造力的“黏合剂”，还能成为点化个体创意的“魔杖”。没有高效的团队合作，微软产品不可能被及时开发出来。
为了在微软取得成功，员工不仅需要“硬技能”，如教育背景和学历、实践经验和工作知识，“软技能”也不可或缺。微软内部有些部门已经列出以下能力，要求管理者作自我评估：
组织策划能力、决策能力、交流沟通能力、创造性、完成任务能力、解决问题能力、重视用户需求、协商和冲突管理、跨组合作。
对于领导力，不同层面、不同领域的领导者往往有不同的视角与解读。在张亚勤看来，成功的团队领导者有如下共性：强烈的使命感；信心（自信和他信）；简化问题的能力；判断力和果断决策的能力；有良好的心态，平衡内心和外部世界的能力。
张亚勤的总结具有强烈的内省色彩。在接近研发一线的领导者看来，领导力与执行力更为接近。谢恩伟，微软中国服务器与工具软件事业部总经理，管理着超过350人的研发团队。他认为，成功的微软团队领导者应该具备以下共同的能力：
◆ 设计团队愿景的能力。其所设计的愿景能够得到广泛的认可和支持，共同推动愿景的实现。
◆ 无私。不把团队成功个人化，而致力于帮助周围的人更成功。
◆ 很强的执行力，能够制定3～5年可执行的具体计划。脚踏实地、不浮躁。
◆ 可与客户直接交流，深入理解市场需求。
在微软，令人无法接受的品质是：不诚实，尤其是为了个人利益而捏造数据。当然，个人英雄主义，缺乏团队精神；没有学习能力，重复犯同样的错误；悲观、犹豫、缺乏信心，这些领导者大忌也是要规避的。
