“你的企业建企业大学了吗？”最近经常听到这样的问题，似乎“企业”不贯上大学的后缀就不是一个成功的企业、不是一个有文化的企业——于是乎企业建立企业大学的热情不断高涨；“企业大学是可以大有作为的”——于是乎企业不再担心“谁动了我的奶酪”而是开始琢磨“我能动谁的奶酪”。企业大学是为谁服务的？究竟是“外来的和尚会念经”还是“自己更能把好自己脉”？企业大学究竟是另一块可以“盈利的蛋糕”，还是“未知的陷进”？就企业大学的建与不建，专业与非专业等问题，笔者走访了北京大学经济学院副院长曹和平；近年来一直致力于企业大学的研究凯洛格管理咨询公司董事长王玥。

　　先天不足后天操之过急

　　谈到“企业大学”人们自然会和传统的大学相比较，虽然大家对于传统教育有种种争议和不满，但单从教育和培养人才的角度讲，高校的还是有很多值得借鉴的经验和建议，为此我特意走访了北京大学的原经济学院副院长曹和平教授。采访中曹教授客观的谈到了企业大学具有量体裁衣的优势——把企业型大学建成培训类的技术学院，即企业把大学内部化后，对企业职工某项技能的培训可以做到传统大学无法达到的效果；对企业岗位和企业的要求粘合度高，降低了企业对新增劳动力方面的成本；当企业从内部的培训班，升格为大学，会给企业的无形资产带来一定的收益，尤其是中小型企业的品牌知名度会有一定的提升。

　　但是国内的企业大学似乎不仅仅满足在企业的内部发展，反而过分夸大了其对外盈利功能和投资效益。尽管曹教授以一种平和的态度、缓慢的语速和我叙述着企业大学的发展方向，但是作为一个严谨的教育工作者他还是表现了自己的忧虑：目前国内企业蜂拥而上办大学的情况是一种“反常的现象”，它是教育、投资、市场机制造成的后果：一些企业办大学是因为看到民间高校力量短缺、高等教育的普及率低于市场需求，利润空间很大也想分享这块诱人的蛋糕。但是当你把办企业大学作为一种投资行为时，你的客户就会相应的提出更高的要求。如好的全科性的大学在硬件上配置要相对较高，至少需要十到几十亿的资金（如平安集团耗时三年建成的平安金融培训学院占地20万平方米斥资4.5亿）短期内获益的机会很小；更关键的是企业大学需要持续的师资力量的投入、课程的开发是一般企业所不具备的，因此中国的企业大学具有先天不足的劣势（尤其是外向型），无法改变中国传统高校一统天下的局面，其投资者甚至缺乏改变现存格局的“教育理想”，中国式企业大学的浮躁心态是非常不利于企业和企业大学的发展的。

　　曹和平教授说中国急需一批真正懂高校现代管理人才，从教育的意义上管理企业大学，完成企业大学从内部培训到外部化的关键转化。如果外部化后的企业大学，不是再是企业人力资源培训的目标，而是它的盈利项目，就应该按照经营教育的体系和方式管理它。借鉴国外企业大学的成功经验曹教授认为国外早期的企业大学都是超级规模的集团式企业创办的，当企业大学趋向成熟的时候企业就逐步从管理上与之脱离了关系而只保持在股权上的联系，唯有如此企业大学才能走的更远才能名负其实。曹教授认为企业大学内部化和外部化各有利弊，但他本人反对一些“四不像”的企业大学，即无法完成培养人才的使命又造成了物力和人力资源的浪费，应该从一定程度上进行整合。同时他也呼吁教育部门从体制上进行改革，从资金的角度上放低对民间办学力量的门槛而从管理上加强监管，使民间办学力量能够有良好的发展空间和良好的体系。

　　先“内化”后“进化”再“外化”

　　和王玥董事长的谈话要相对轻松一些。他分析指出企业大学来源于两个需求：向过去学习。（企业历史积淀比较深厚，需要保持很多优良的传统）；向未来学习。（企业处于战略的调整和转型，缺乏符合新战略能力要求的人，需要建立自己的人才培养系统）。所以说企业大学如雨后春笋般发展也不完全是坏现象，关键是中国的企业大学存在着一些问题：一是定位不清。跟风和投机的思想严重，没有弄清楚企业自身的情况和定位，使企业大学和人力资源部各部门的关系不清。同时求胜心切，希望短期内看到收益和利润，反而使自己陷入举步维艰的境地。二是管理人才短缺。企业大学的操作人员自身的能力需要提高（大部分企业大学的人员是从人力资源部门直接过渡到企业大学的，而企业大学的命题是支撑公司的战略，因此需要他们能理解战略，并翻译成可实施的执行力，但并不是每个企业都具备这样的人才和能力。三是企业大学间缺乏交流。企业大学在中国的发展时间较短，而彼此间缺乏交流的机会和平台。王玥指出现代企业管理中借助外部的力量和借鉴他人的经验相当重要，不能有闭门造车的思想，更没有必要“自己造轮子”——放着外部更廉价或便利的资源不用，投入大量的精力去攻自己不擅长的领域。

　　具体谈到企业大学的定位王玥同样认为中国企业大学的外部环境还不是很成熟，外向型企业大学在全球不超过5%，不是企业大学的主流、外向型企业大学的课程很少，是反复强化大家对企业大学的品牌。企业大学不是单纯的教育投资项目，因为它不是大部分企业的主业，当企业决定把企业大学变成自己的利润中心时，那就要谨慎的考虑一下自身的资质和实力、是不是具备这样的契机，而不是人云亦云，盲目跟风。因此企业大学的定位还应该是内部培训，因为遇到的阻力相对要小很多。王玥介绍内向型企业大学又分两种类型：一、企业推着企业大学走——企业大学跟在业务部门后走，根据业务部门的需求，企业大学培养企业需要的人才，90%的企业采取的是这种模式。二、企业大学推着企业走——企业大学类似头脑风暴营，企业很多重大的决定在此基础上产生，如中粮集团。企业应该根据自己的情况量体裁衣，寻找适合自己的途径，同时权衡其经济效益，不能使企业大学成为企业的“负担”。

　　王玥特别指出一些企业对企业大学存在误解，仅仅从硬件的角度理解企业大学，把企业大学建成了“烟花工程”——建立之初惊天动地、热热闹闹，之后缺乏实质性的作为和后续的投入，而他认为企业大学的本质是把企业变成学习型组织。中国的企业大学需要经过先内化后进化有能力再外化的漫长的路才能形成自己的品牌和规模。

　　避免“形式主义”发扬“拿来主义”

　　企业大学的不断涌现昭示了中国企业做大做强的决心，但是对待企业大学这个“舶来品”还需发扬一下“拿来主义”用发展的眼光看问题：1955年成立于纽约的GE克罗顿维尔管理学院是最早的企业大学，随着商业环境的日益动态化，企业边界的模糊化倾向和信息技术的高速发展，企业大学的运作模式产生了巨大的变化。国外企业大学不再一味追求完善的教学设施的完备，而是从根本上把握企业大学作为培训机构的职能，利用企业内部局域网、互联网虚拟教学手段，使企业大学成了真正意义上的“没有围墙的大学”。2001年惠普商学院开始对外开放，惠普商学院以“实战”为办学方针，通过将惠普公司多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结加工、设计成适用于中国企业的管理培训课程，借助惠普商学院这个内外沟通、内外部资源整合的平台，巩固了客户关系，提升了企业的品牌知名度。惠普商学院是把优秀的运动员变成了教练员，从而形成了一个教学相长的过程，管理者可以把自己处理问题和困难的方法传授给学员，也会从学员那里得到在工作中的启示，这应该也是大多数企业大学建立和发展的初衷，但遗憾的是一些企业似乎早已放弃或偏离这一点，渐渐的误入歧途，使企业大学成了名不符实的花架子、空壳子。2002年摩托罗拉大学开始全面实施E-Learning，且占到整个培训的30%。通过流媒体教学、网络教学、虚拟教室教学和可视会议教学扩大了企业大学的时空范围。在科技信息高速发展的今天，虚拟化存在的企业大学的企业大学似乎比普通“企业大学”的成本压力和运作阻力小一些，也更能体现打造学习型组织的精神。

　　也许正是因为对于市场需求和自身定位优势的清醒认识，国外的企业大学的模式似乎更成熟和完善一些，相比之下国内轰轰烈烈的“企业大学运动”似乎更像是一场大跃进，形成了徒有其表的畸形——如空中楼阁型（自身的培训体系都不是很完善，挂块牌子就号称“大学”）；浑水摸鱼型（没有弄清企业大学的实质意义，直接将培训中心升级为企业大学）；挂羊头卖狗肉型（将建企业大学作为上市、融资和提高企业知名度的手段，实际却或略了企业大学的职责）；骑虎难下型（企业的培训体系做的不错，投入了大量的资金，但在建企业大学实际的操作中的问题还却乏及时有效的应对措施，发现自己心有余而力不足，骑虎难下）。在企业大学美丽而硕大的外衣下罩着种种问题和危机，不论是从投资的角度出发，还是从企业的战略角度出发似乎都应该更理智一些。