在人力资源管理方面，安利近来总走在前面，亚洲“最佳雇主”，广州市“员工信得过企业”，国内HR“最青睐的雇主”，荣誉接踵而至。

    据了解，安利（中国）员工队伍的和谐稳定又保持活力是很多企业少有的，近年来员工的流动率只有10%左右。而在“最佳雇主”评选的几项主要调查指标中，员工对工作环境的满意度、了解组织及组织的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指标都达到国内公司的最高水平。特别是对于工作氛围和内部沟通的满意度，公司领导层自评的结果和对员工们调查得出的结果更是前所未有的一致。

    值得关注的还应当是安利有着先进的绩效考评制度，由此产生的人才忠诚度使安利的全球化市场战略的宏伟目标得以实现，成为财富500强排行榜里最长盛不衰的公司之一。确实，安利是一家人力资源管理很成熟的企业，人力资源的各个方面都很有系统。安利（中国）人力资源总监饶俊认为，如果企业文化和组织动力是一家企业前进最重要因素的话，完善的绩效考评就是杠杆。

    考察它的绩效考评，我们也许可以管窥这家著名国际企业的HR特色。饶俊介绍，安利在绩效考评方面没有什么秘密，让员工充分参与，广泛作主就是了。

    安利绩效考评机制是建立在突出员工间的伙伴关系的企业文化和明晰的才能要素上的。

    安利文化的独特之处在于强调诚信、个人价值、成就和个人责任的同时突出员工间的伙伴关系。真诚的伙伴关系是安利公司最重要的企业文化。在安利，创始人家族与员工之间、企业管理层与员工之间、公司与营业代表之间无一不体现着这种伙伴关系。这种伙伴关系因为中国传统的诚信待人和谐共鸣而在安利（中国）发扬光大。

    饶俊认为，真诚的伙伴关系可以在员工之间、员工和客户之间，建立相互信赖的关系，会带动员工给客户提供更优质的服务，而客户会回报公司更大的价值；公司的业务壮大了，员工个人也就有了更好的发展机会，这些同样体现在工资和福利方面的改进，这些都是联动的关系。

    正是基于企业文化这样的要求，饶俊介绍，安利员工除了其要有适应其岗位工作的知识技能要求外，人力资源部门提出了员工还需要具备和企业文化相匹配的7项才能要素：即负责的行动、创新的精神、坦诚的沟通、周详的决策、团队精神、持续学习的态度和有效的程序管理。这是安利公司对全球员工的总体要求，但不同地区又根据当地文化对这些才能要素进行具体定义。

    安利的绩效考评就是围绕“创新精神”、“程序管理”等7项能力和行为要求进行考核评分。当然，这七项才能要素对不同职位、不同级别的员工又有不同的具体衡量标准，如“坦诚的沟通”，普通员工只要求“做一个好听众，敞开心扉，提供反馈意见时客观”等就可以了，对主任级员工的要求是“主动征求他人的意见和评价，并能积极倾听”、“能用积极态度解决工作上的冲突”等七点，经理级的要求则更高更具体，分成“鼓励开放的沟通”、“影响他人”等三大方面八个项目，越是高层，要求越高。

    公司对这七项要求做成标准化的明晰表格，考量每一项能力的时候还设定了细致的问题，每一个问题又分五个等级进行评估。在经理级员工的绩效考评表里，共设计了16大类48个问题。饶俊说，这样细致的目的是让内在素质最吻合该公司企业文化的人才脱颖而出，得到最好的激励。
 
    绩效评估表特别强调突出考核“团队精神”和“持续学习的态度”的重要性。在经理级员工的绩效考评表里，这两类问题就共有五大方面共16个问题。饶俊说，安利的绩效考评不会鼓励“个人英雄”，因为即使他的能力强、效率高，但如果他不善于与人合作，他在公司令周围10个人甚至更多的人效率下降了，那他对公司的价值也是有限的。而员工学习的能力就更重要了，如果员工的适应能力不强，不追求个人进步，又不能帮助他人发展，公司又谈何发展呢？

    更为独特的是，绩效考核表的第三部分要求所有主任级以上的员工在上一年度都要对下一年度工作订立3到5个目标，对一年中达成目标的情况的考核评分，而这些评估表现的量化得分将决定加薪幅度、升职机会、浮动花红（奖金）的多少等，所有这些评估都客观、公平、公开，而不是像某些企业通过老板、上司的“主观取向”来决定奖金和机会的分配，从而达到用奖励去有效推动业绩的目标。

    安利依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。业内人士分析，安利的薪酬在行业内并不是最高的，大约在中等略偏上的水平，但公司这一有效的机制保证了薪酬水平对外的竞争性及对内的公平性。饶俊也说，安利公司的待遇不一定是市场上最好的，优秀的企业文化，良好的工作氛围，以公平、合理的绩效考评制度为代表的人力资源策略，这就是安利能吸引并留住人才的秘密。

    安利的绩效考评制度，是对优秀员工激励制度的完美诠释。有研究销售人员绩效考评制度的专家认为，安利针对销售人员设计的绩效考评制度帮助销售人员相信自我，挑战自我和成就自我使得安利的顾客满意度和忠诚度。所以，安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。

    饶俊介绍，绩效考评结果还是安排培训的最好依据，在考评表里，任何一级的员工的强项和弱项就一清二楚！饶俊说，依据上年的考评情况，新年中每月份的培训已全部制订安排妥当，以公司所要求的七项才能要素为核心，针对不同职级员工弱项的每一项才能要素安排相关培训课程，培训内容包括管理技巧、团队建设、业务技巧、服务技巧等等，培训范围覆盖到每一位员工，而越高级别的员工公司对他们投入的培训时间及资源就愈大。

    安利（中国）曾委托市场监测机构对安利营销人员进行了一次全国范围的抽样调查，结果显示，在加入安利公司前，有35%的人对生活缺乏信心、被别人瞧不起或自尊心受到伤害，从事安利事业后，有26%的人增强了对生活的信心，改变了生活态度，33%的人认为丰富了自己的知识，提高了个人能力和自身素质。而这一切都应该归功于安利完善的绩效考评系统和培训体系。

    从结果来看，安利的绩效考评无疑是成功的，但争议不是就没有了。有专家提出，每个人对绩效的理解不一样，安利的绩效考评没有统一的标准，而且问题分散，容易造成偏差！饶俊说，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已经认识到这些，他们采取了一些补足措施：首先是针对不同的业务部门而有不同的侧重！如财务部门注重了分析能力的考评，而对业务部门的营销人员，则注重对他们团队合作和人际沟通能力的考评；其次是人力资源部门对各个部门给出了考评指引，要求每个部门能把握有60%的员工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，从而对评分有效地进行了平衡；最后，对于最终结果依然失衡的部门，人力资源部会进行内部平衡和部门再沟通！