温州出了个跨国制鞋公司
在“世界鞋都”意大利，只有一位中国商人可以以“欧商”的姿态面对市场，而且欧洲队中国鞋的反倾销税对他几乎毫发无伤，在他公司门口飘扬着8面外国国旗，像个联合国机构一般，每面国旗都告诉你，哈杉在这些国家开有分公司或是加工厂。他就是王建平，在温州鞋界人称“豹子”。
王建平领导的哈杉鞋业公司，本来在国际市场上属于三流企业，在温州，也只能算作二流，却因收购意大利的一家主流鞋企而脱颖而出。
作为具有50多年的历史的意大利的威尔逊公司，专门加工Wilson(威尔逊)、POLO(保罗)、Versace(维萨奇)、Brussardi(奇萨帝)及Donnakaran(多娜卡伦)等世界著名品牌的男鞋。
2004年8月，哈杉正式收购意大利威尔逊制鞋公司90%的股权，威尔逊公司原班人马包括法斯蒂加里继续在原岗位工作。收购威尔逊后，哈杉拥有了Wilson这一国际品牌，而哈杉仍是自己的第一品牌，Wilson则作为公司的子品牌。王建平计划在三五年内，使哈杉成为欧美市场小有名气的品牌。
此次收购也成为“中国鞋都”企业对“世界鞋都”企业的一次兼并，温州也因此诞生了首个真正意义上的本土“跨国公司”。
王建平继续通过海外收购的方式打造哈杉的全球销售网络，将具有30多年的销售经验，在日本、西欧和美国都有很好的销售网络的台湾立将公司也收购于自己的旗下。
哈杉在非洲建厂，更显出王建平这位洋商人与众不同的思维方式。
早在2001年走进非洲后，哈杉鞋很快就受到了当地人的喜爱。并成为西非家喻户晓的第一男鞋品牌。
但天有不测风云，2004年1月，尼日利亚政府为保护民族工业，宣布禁止进口包括哈杉男鞋在内的31种中国商品(现在项目已经扩大到41种)。尼日利亚有1.4亿人口，撤出就等于拱手让出了自己苦心经营了几年的大市场；而尼日利亚的投资环境较差，风险非常大。
在去留之间，王建平做出了一个艰难的选择：在尼日利亚投资设厂。这是一次尝试，也是一次冒险。建厂的艰辛超出了王建平的想象，甚至连制鞋的胶水都要从国内运输过去。
但是在当地设工厂，招聘当地工人，赢得了尼日利亚地方政府的欢迎，所有的困难最终解决。哈杉大获全胜。价值300万美元以上的两条鞋加工生产流水线初尝胜绩。目前，光在国外的厂房就已经升值5000万。
如今，在王建平的对外接待室里，四周墙壁挂着他和一些黑人的合影。“这是尼日利亚总统、这是尼日利亚商务部长，这是当地的市长……”王向记者一一介绍这些当地高官，念起那些难读、难记的名字，王建平显然熟练得很。
根据王建平的意向，到2007年，哈杉累计在尼日利亚的投资将达1300多万美元，成为拥有40000平方米厂房、10～12条成型流水线、10～12条针车流水线，年产皮鞋600万双的非洲最大制鞋企业。
届时，哈杉将解决当地就业人员3000～4000人，其中培养300—350名管理干部，带动当地原辅材料、零配件产业的发展。同时，哈杉还要在非洲及中东各大城市筹建300家以上销售连锁店，将哈杉打造成为非洲男鞋第一品牌。预计届时上缴的各种税收总额将达1200万美元。
血泪发家史
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，王建平独资创办于1991年7月。当时，只是一个拥有10多个工人的皮鞋手工作坊。1991年到1997年，哈杉纯粹是一个加工厂，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售渠道和力量，当然更没有研发资源和力量。
1998年底，王建平决定出去闯荡一下，这一闯荡，差点让王把命赔上。他先到了哈萨克斯坦的阿拉木图，然后来到莫斯科。
在莫斯科的伊兹迈洛ACT批发市场，王建平支起了哈杉的地摊。当时，市场里除了哈杉，只有两家温州制鞋企业——富士达和吉祥。起初，哈杉的鞋是通过“旅购”的形式进入莫斯科的。当时，为了鼓励双边贸易，中俄两国都允许出境者携带50公斤商品(免税)。为了把集装箱运到莫斯科，哈杉需要提供几十甚至上百人的名单和资料。
初来乍到的哈杉公司员工，不到半年就能用俄语与当地顾客交流。哈杉当年的销售额近五百万美元。
2000年的某天，行走在莫斯科的王建平突然发觉“脑袋后面冰凉凉一块硬的东西”。是手枪。“头都不能转的。”持枪者不是警察便是土匪。“当时对方所需的酒钱只不过三、五美元，而现在，要一百甚至五百美元。这样的经历对王来说已经多次了。
哈杉最大的一次的损失发生在2001年，大约1000万元人民币的鞋子被抢。当时浙江省的一个厅长到俄罗斯去，看到哈杉的情况，对王建平说：“我帮不了你，但可以给你补偿。”他给了哈杉一个广交会的摊位。
但是由于国内同行越来越多，杀价非常厉害，1999年、2000年在俄罗斯，一双鞋子(畅销的话)可以有3美元-5美元利润，而现在卖价只有4美元，利润20美分还不到。王建平把同行的恶性竞争称为“大出血”。2003年，哈杉有时出现卖一双赔一双的情况。
王由此决定转战非洲等国。而王的跨国公司也就此而诞生。
