任何一个期望自己能够在新的环境中生存下去的企业都不得不提高其领导能力的标准。有些领导素质永远是关键——比如纪律、诚信、成熟、自我约束等。但是，有些在过去可以忍受的缺陷——比如听不进新鲜意见——却再也不是无足轻重了。在以往领导人的选择过程中常常不够重视的有些素质，现在已经成了领导能力的头等重要条件。

　　有两项领导素质已经成为当今必不可少的条件，但是还没有被纳入到人们的日常条件清单里。第一是商业头脑，即人们常说的精明；第二是对知识的渴求——换个方式来说，即对任何事都拒绝自以为是，并永远保持对新鲜事物、不同事物的好奇。

　　商业头脑

　　沃伦。巴菲特（Warren Buffet）在最近写给股东们的年度信函中——那些信因为其中充满的常识与睿智而备受推崇——提到了一位负责一家新收购企业的经理人，称其颇有商业头脑。

　　商业头脑究竟是什么意思呢？具有商业头脑的人知道怎样赚钱。这些人脑子里装着商业模式：他们知道该模式的所有3个组成部分（外部现实情况、财务目标与内部活动）及其相互之间的关系。他们对外部环境有一种本能的感觉，从而能够找到那些很可能会影响他们企业的模式和趋势。他们知道自己企业内部的优势和劣势。他们不断寻找既相互一致又与商业模式的其他组成部分吻合的各个财务目标的组合。他们致力于解决问题、寻找机会。在一天结束的时候，他们不是用已经掌握的力量或者已经赢得的赞誉来衡量自己的成功，而是满意于自己实现了既定的财务目标。

　　拥有商业头脑的人们还懂得所有这些繁琐复杂之背后蕴藏着一种简约的本质。当他们分析、权衡各种复杂局面和变量因素的时候，他们知道哪些能够了解，哪些无法掌握；他们知道什么是脚踏实地，什么是虚无缥缈。在这个过程中，他们已经找到了这种简约的本质，实现了拨云见日。就像出色的教师一样，他们可以接着将这种简单的理解传授给与自己共事的人们。

　　如果说商业头脑有什么弊端的话，那就是，拥有商业头脑的人们倾向于依赖自己的直觉。结果，他们通常觉得没有必要进行深入调查，以支持自己的观点和决策。

　  对知识的渴求

　　必须承认，我们一直十分欣赏英特尔的前首席执行官安迪。格鲁夫给自己的著述所起的标题：《只有偏执狂才能生存》。我们并不提倡偏执狂症，但格鲁夫的话不无道理：某种接近偏执狂症的东西是在这个环境中幸存下来的关键。你可以把它叫做永久性的高度警觉状态，一种“橙色警报”，一种你永远渴望了解全部真相的欲望，或者正如人们在印度所说的——“神之不满”（divine discontent）。某个地方的某种东西会影响你的企业，也许是现在，也许是将来，而你只有在查出来它是什么之后，才能宽心。

　　对知识的渴求是一种不懈的追求，追求那些能够彻底改变你的企业前景的1％的关键信息。这是一种放眼未来的欲望，并且竭尽可能地去捕捉在未来等待着自己的究竟是什么。具备这种素质的领导人时而眺望前进的道路上有什么，时而回头看看谁可能正从后面赶上来。他们遭受措手不及的打击的可能性小得多，控制自己企业命运的可能性大得多。

　　我们在前面提到过，有一些传统型领导素质现在比过去更加至关重要。这些素质包括理性的忠诚、对混沌的安之若泰、自信和勇气。但是，如果你拥有商业头脑和对知识的渴求之心，那么你极有可能同时也拥有上述其他素质：他们是一脉相通的。

　　对经营商业基本要素的掌握将有助于你保持理性的忠诚。对知识的追求能使你做好准备，接受不可能彻底弄清的混沌局面。你将拥有足够的自信做出艰难的判断，这并不是那种因为自视过高而膨胀起来的信心，而是从商业头脑自然产生出来的真实的信心：是一种确信无疑的态度，因为你知道自己了解外部和内部的现实情形及其相互之间的关系。而且你将拥有真正的勇气，能采取一切必要的行动，以提高你的企业的内在价值，无论那些行动可能有多么艰难，甚至遭到敌视。

　　有些在一个接一个胜利的基础上在公司里逐步晋升起来的领导人，在到达顶峰的时候却失败了，因为他们不具备这些素质。我们就亲眼见过这种情况发生在我们认识、喜欢和共过事的人们身上——他们都是拥有辉煌历史的优秀领导人。而且我们已经发现近几年这种情况发生得越来越频繁。

　　这些人通常的确很有才华，而且勤勤恳恳。他们只是不一定具备当今领导能力所需要的素质。他们在自己过去的业绩表现的基础上取得了进步，但却没有经过“商业头脑”或者说对新的、破坏性商务形势进行预测和应对的经验。如果不重视修订领导能力的标准，公司就无法在转型方面取得全面的胜利。

　　培养渴求知识的习惯

　　我们需要留意在新的商务环境中出现得越来越快、越来越频繁的威胁和机遇。但是，当领导者们在态度上没有对知识的渴求的动力时，这些方法都不可能给企业带来多少成效。一个屡见不鲜的事实是，领导者们陷入了他们公司内部发生的琐事之中，无暇顾及其他。

　　我们注意到，那些能预测麻烦和机遇的人们永远在寻求新的信息——思路、观点、理论和设想。他们希望聆听客户、供应商和他们所在行业之外的人们心中的想法。他们知道，自己了解的东西永远不够；他们不能依靠过去的假设来指导当前和未来。他们追寻各种信息渠道，说得少，听得多。他们细致分析商业模式中的所有组成部分，从外部环境的剖析和根源分析，到财务目标的有效性和企业本身的能力。其结果是：他们能够比其他人更加清晰地看到现实，他们不需要死守住现状来获取安全感。

　　致力于实事求是转型的领导者们不会枪毙报告坏消息的信使。无论是发现一条能带来有关新的现实情形的外部渠道，还是当自己领导班子的一位成员在会上宣称“这个项目正在陷入困境”的时候，他们都能够认真倾听。事实上，他们鼓励人们挑战传统智慧。他们经常提出这样的问题：什么地方可能出错、导致这个战略彻底告吹？如果中国人重新评估人民币的价值，会发生什么情况？我了解到的一种新技术是否会对我们正在开发的产品带来威胁？他们用理性的忠诚来权衡自己获得的新信息，并相应地采取一切必要的行动。

　　他们所寻找的不仅是麻烦，还有机遇。比如，人们在面对保健成本上升的问题时，经常是大呼小叫，显得无可奈何。他们总是说，看起来，没有任何办法能够阻止成本上涨的趋势。但是，各行各业的领导者们却不这么想，而且在用自己的思路赚钱。通用电气的保健系统就开辟了一个新的保健业信息管理产品系列，其中的一部分作用就是帮助医院实现其经营的数字化。反恐时代为那些生产安全系统、探测器、信号处理设备等类似产品的公司创造了机遇，包括像IBM和霍尼韦尔这样的设备制造公司，以及洛克希德。马丁公司（Lockheed Martin）这样的国防承包商。

　　让发达国家中许多人忧心忡忡的项目外包将给中国和印度带来巨大的市场机遇。比如，宝洁和高露洁在这些国家建立了广泛的外包关系，不仅如此，他们还在了解潜在的客户——甚至是农村地区的客户——并在设计特别适合他们的收入水平的产品。这些公司认识到，如果他们能够向这些现在比较贫穷的消费者出售有利可图的产品，那么随着发展中国家收入水平的提高，以及货币的升值，品牌忠诚度将会产生巨大回报。

　　关注所有信息、迹象和征兆的领导人不需要依赖传统智慧，因为传统智慧往往倾向于破坏那些能够决定成与败的行动。请回想一下IBM的郭士纳的故事：他那悖逆于传统智慧的思路得出了他所说的“在我的职业生涯中惟一重要的决定”，而且这一决定挽救了IBM.

　　所谓传统智慧就是你依赖过去的解决办法、听取思维模式相似的人们的想法而获得的知识，它是对实事求是地考虑问题的最大挑战之一。一方面，你已经学会了重视这些人的经验和判断，因而你会自然而然地尊重他们的观点。另一方面，思维模式相似的人们很难利用来自圈子以外的观点——也就是那些有可能大大打破平衡的观点——来驳斥集体的判断。

    提倡企业内的实事求是精神

　　如果一个企业作为整体不能面对现实的话，它的领导人也是无法面对现实的。当现实情形令人们无法容忍的时候，否认现实并抱有不实际的态度，这是许多人固有的本性。商界也不例外，尽管商人们往往认为自己非常讲究实际。人们已经习惯于设法来确认自己的想法，从而随着时间的推移，这些想法构成了一道屏障，使他们看不到不同于以往所熟知的现实。

　　有悖常情的是，不实事求是的态度往往是经过时间考验的优秀领导作风的结果。如前所述，这种结果是思维方式相似的人们经过讨论得到的意见。领导人培养他们可以信赖并能够执行其计划的班子和管理者。接着，他们到了一个十字路口或转折点，他们转向自己的班子征求意见，而由于这些人一方面十分繁忙，一方面相信领袖的判断，因此往往未经过细致考虑便接受了他的意见。同样的情形会出现在各个级别：或多或少的，所有人都在依赖他人经过验证的经验。

　　组织就是这样产生了盲点，在变革时期这将他们引向了歧途。但是，一贯不实事求是的态度的代价永远在上升，而与这种态度的斗争现在必须成为改变领导作风的一个首要任务。没有一个人能创建一个让所有的人在所有的时刻都保持100％实事求是精神的企业，但是其目标必须是尽可能地接近之。

　　具有讽刺意义的是，企业越是成功，出现这种盲点的可能性就越大。归根结底，当操办企业的人们工作得十分出色的时候，谁会不愿意聘用、提拔更多类似的人呢？而成功延续的时间越长，要改变这种思维心态的难度就越大。没有遭遇过失败的领导人们很容易产生不切实际的认识，即凡是需要知道的，他们似乎都知道了。正因为此，底特律花费了几十年的时间才在20世纪60年代开始的竞争环境中学会真正对待变革。正因为此，有时才需要一个外人——就像IBM的郭士纳——来驾御泰坦尼克脱离冰山。

　　这项工作首先需要最上层的直言不讳：如果不以身作则，领导人就无法期望他人实事求是。

　　直言不讳同时也意味着你需要以实事求是的态度来制定计划、设立目标。首先，要弄清你所在的组织的自身文化和能力。许多将自己的文化描绘得天花乱坠的首席执行官是在谈论他们希望建设的文化，而不一定是现实存在的文化。他们会沉浸在态度调查中反映出来的正面部分，忽略那些提出恼人问题的反应。

　　直言不讳应当是所有内部和外部领域交流的一部分。首席执行官们常常得到指点，应当如何在传送信息时向投资人、员工或董事会倾斜。那怎么能算是直言不讳呢？信息应该是统一的、一致的，反映了你对商业模式的把握，其中的缘由，以及外部环境、财务目标、战略、人员和组织机构之间的关联性。首席执行官得到的指导可以帮助他们在交流时更加令人信服，并改善措辞用语，但是基本信息应当直接来自你的思路——条理清楚、前后一致的思路。

　　你所传达的信息还必须清晰、简明。太多的公司交流过于复杂。有时，这是一种个人表演：传达信息的人希望表现出自己理解一些你其实不可能掌握的东西。其中常见的原因是，思路还没有完全考虑清楚。最伟大的领导艺术之一是在复杂情况下化繁为简地表达出来。

　　一个企业的优秀程度，要看它的对话质量——从会上的讲话，到非正式的交流，而许多决定，甚至大部分决定，都是通过这种形式酝酿、成形的。如果对话不坦诚、直率，没有摈弃政治上的过滤、腐蚀，那么实事求是的态度就永远不会产生。虽然领导人的以身作则是为对话建立实事求是基础的关键，但光有这一点还不够。在此，我们只能强调我们在自己的著述《执行》中详细论述的观点：富有成效的对话必须经过以身作则和积极参与来培养，通过奖励实话实说、惩罚假话连篇的方法来巩固。