20世纪90年代初，知识管理(KnowledgeManagement)还是一个令人兴奋的新概念。当时，这个概念被咨询顾问和几位管理大师大肆推崇，又被学者们视为探究与剖析的重大课题。结果，对于究竟何为“知识管理”，各方莫衷一是，难以形成共识。

　　然而，企业及其管理者往往还是被其吸引。他们争辩说，既然当今是在知识经济中展开竞争，他们就应该高效率和有效地管理知识。某些企业还设置了“首席知识官”(CKO)这一新的行政职位来主持这方面的工作。

　　还有一些更实际的因素推动着知识管理的发展：

　　首先，有些企业认识到，他们对知识的管理不善。他们在管理者离职后就会失去相关知识，或者不善于把公司特有的知识转化为新产品或更完善的流程。

　　其次，还有一些企业感到，他们根本不了解自己掌握着什么知识，希望改进员工间的知识交流与分享。

　　第三，少数企业具有战略眼光，认为知识乃竞争之本；他们通常会说：“我们不是一家医药/金融服务/信息技术企业，而是一家知识企业。”

　　大多CKO已不存在

　　然而，接近15年后，有关知识管理的美妙许诺仍未兑现，达到既定目标或创造可持续价值的成功案例寥寥无几。

　　参观那些自称知识管理获得成功的企业时，常常能看到一些虽有一定价值但缺乏持久效用的努力。多数情况下，企业只不过是把一项新的IT应用重新包装，称之为知识管理方面的创举。

　　1998年，我在《斯隆管理评论》发表的一份研究报告中，介绍了20位大型企业首席知识官(CKO)所开展的工作。如今，这些CKO的职位大多已不存在，在我们完成研究之后两年内，有一半以上的CKO已经离职。

　　换句话说，知识管理是一个撩人心动的概念：它依然吸引着许多人，但成功却是那样的难以企及。即便要定义这个概念也并非易事。也许，这是因为知识管理本来就是关于难以捉摸的无形资产。

　　四个时期与四个问题

　　知识管理的演变经历了四个时期。20世纪90年代初，战略上的高谈阔论风行一时：在瞬息万变的后工业经济中，知识是“创新的源泉”和“竞争力的必备条件”。可是，当首席知识官获得任命，准备开展与知识有关的工作时，他们几乎没有现成的模式可以借鉴。

　　于是在第二个时期，一些旧的IT理念和某些培训计划被包装成“知识管理”活动。无论就理论或实践而言都不成系统。

　　时至20世纪90年代末，知识管理进入第三个时期，即技术主导时期。企业内联网、门户网站和搜索引擎等主宰着有关知识共享的思维。这恰恰证实了某些企业主管的疑虑，即知识管理只不过是“又一起IT炒作”。

　　不过，在今天，知识管理仍然列在企业议程上。人们认识到：在产品创新、流程改进、战略决策以及客户关系等方面，知识确实能够成为竞争优势的来源。另一方面，人们也承认：企业内部的知识尚未得到妥善管理。

　　因此，当今的企业主管们应向自己提出四个基本问题。到底什么是知识管理？我们应如何着手，从何处着手，才能使其奏效？这一次，决定知识管理成败的因素是什么？最后，我们是否需要首席知识官？

　　7种知识管理“学派”

　　知识管理是指对知识的获取、管理和运用。我对40多家企业进行了研究，以了解它们如何看待知识并进行管理。从这项研究中，我归纳出7种知识管理“学派”。

　　对公司来说，企业文化举足轻重，知识的获取、运用和分享，会带来文化和权力的问题。在我看来，与其围绕某一项知识管理举措的需要而试图改变企业文化，不如根据管理者和员工的现有行为模式来选择合适的“学派”。而且，这些“学派”并非相互排斥，管理者应根据企业的需求，考虑融合并协调其功能。

　　首席知识官奇怪的使命

　　我们对首席知识官的研究表明，这些人大多掌握多项技能，职位描述比较笼统，职业经历丰富。

　　他们通常由首席执行官任命，但必须定义自己的职责，并制订出企业知识管理的议程。其角色集企业家、咨询顾问、技术专家和设计师于一身。

　  他们大多数人任职时间不长，主要是因为首席执行官的更迭，有时也是因为公司提前宣布知识管理已获得成功，或自己被管理咨询公司挖走。

　　既然他们并不认为自己在企业内部的职能是永久性的，所以就不得不迅速聚集资源，为有限的任期作出计划。就此而言，知识管理就像质量管理等其他职能一样：需要有人发起，然后需要某些外力，但最终企业内部留下的知识管理者将是那些一般的管理者。

　　因此，在知识管理开展伊始，首席知识官或类似职位可能是必要的，但他们的目标却应该是使自己失业，并让企业长期受益。