企业领导者如何才能做到象他弈棋那般（灵活、得心应手、反应及时甚至料事如神）掌控一个复杂的组织？如果以弈棋表现作为参照，我们发现：绝大多数的企业领导者，在经营过程中表现出来的智慧和行动能力，显然远远没有达到他自己本可达到的理想的状态！
这是一个有趣又有启发的问题。为什么在经营企业时他的智力表现得不尽人意呢？是智慧在更复杂的游戏环境中受到了规则或知识的限制了吗（企业管理显然是技术、规则复杂的博弈）？
如果我们以象棋这个规则简单的游戏作为对比，你会发现在规则足够简单的情况下，人们是很容易使智力水准得到有效发挥的。很多人都可以从对弈经验中积累战力，从棋谱分析中找到提升棋力的途径，并且在战场上淋漓尽致地表现出战略与战术的功力！
鉴于好的棋手远多于有思想的企业家以及棋手企业家的棋艺远远高于其企业管理水平的现实，我大胆推测：面对复杂的经营之局，专业知识和境界水平构成了潜智企业家的提升瓶颈！
在中国的教育制度下，知识与智慧被定义为不同的东西，出于许多“可以理解”的理由，中国的教育并不重视健康人格（责任与自我体认）的发展，也无力发掘和拓展学生的潜力。事实上学校的基础教育只是在“确认”着人与人之间的差异，并通过考试这种单一的模式（对记忆力的崇拜）使这种差异得到“证明”并在人们心中得以强化和确立。之所以讲这些话，我是要告诉某些企业主：大批无能博士的出现并不足以证明知识的无用！这个现象只是说明了，知识和智慧被粗暴的隔离之后，能力被窒息而死。（不要把对教育体系的否定转移到对知识的否定）
对企业主工作模式的分析揭示了以下现实：多数企业主要么完全盲目，要么就是在错误假设的企业规则指导下管理着自己的企业组织（杜拉克把每个企业都必须拥有的企业理论作为第一要务，其实这就是你理解的规则）。这一方面归于对企业战略系统的无知（这更多涉及知识问题），另一方面是对人的本质以及人际关系的领悟出现的障碍（境界问题）。误解了规则，企业主就偏离了经营之“道”，他的智慧也就失去了释放的方向，甚至成了炸在自己战壕里的闷雷，负作用甚巨。
对善知识（借用佛教的概念表达知识即智慧的意思，这里指企业有用的知识）的乏悟，导致的是效率和有效性的直接冲突！很多管理者为了追求效率是以牺牲组织有效性为代价的。
运营企业自有他的规则。
首先是战略。大的讲，战略就是把企业放到具体环境中去思考和观察，从环境的演变趋势中，从所有相关利益中，确定自己的地位和作用，并由此谋划自己的未来；小的讲，战略就是你所有支持战略的那些行为的逻辑或思路。战略是决定组织行为有效性的先导因素。
其次是企业的管理系统。达成任务的路径（创造价值的过程）是由一系列行动，系统地配合实现的，同时组织又是由许多不同的个体组成的，企业家必须能够通过管理手段来使这些复杂性得到控制并达到满意的效率和组织效能，他将用到流程、标准、规范、计划、跟进等手段。
第三，更重要的是领导力。领导力并非只是领导者的个人魅力，鼓舞人心或高瞻远瞩。领导力存在的证明是：整个组织成员充满朝气和热情，员工积极主动，行动中表现出责任感和创造力。
完善科学的管理系统提供了企业家弈棋的平台，战略决定了该做什么（总体思路），领导力水平使企业家明了如何去做的分寸和时机（每一步如何落子）。方向、过程和人心构成了企业管理运作的“弈棋”规则，在这之下领导者就可以进入弈棋状态施展他的谋略！。
现实当中的许多企业主显然没有掌握这些规则，于是他的过剩智力走偏了方向，要么热衷于投机，要么在组织内部不恰当地施展谋略，要么作为操盘手施展“绝技”在一个又一个细枝末节上炫耀自己。这就是知识的瓶颈，他脱离了弈棋状态。他通过击败自己的下属，击败了自己的组织，并同时击败了自己。
如果我们还知识以智慧的本来面目，那么境界才是企业弈棋的最大瓶颈！
境界首先是视野的一种超越，他必须能够跨越局部而着眼全局，能够从全局关系中理解局部；其次，境界是一种能力使我们可以跨越时间的局限思考结局。通过历史理解现在，通过对事物演进的前瞻和干预，施展谋略和才华。再次，境界是对自我的超越。这并非是仅指对自我的否定和个体学习能力，而是一种即执著又超然的思维力量。他能够超越自己的单一角度思考，可以在头脑中平行运转一个以上的矛盾想法，甚至可以达到更高层次上的“无相”。
观点就是角度，境界的局限使一些领导者在对待分歧意见时把决策拍板的特权延伸到了价值观方面，形成了价值优越。这些领导者肆意评价下属的价值观（已然成了习惯），这实质上构成了权利的隐性滥用。平等与开放的精神被逐出了领导关系，于是领导力消失了。（特权、价值观优越、傲慢、攻击性、轻浮都是毒性极强的领导力杀手。）
其次，没有未雨绸缪之力和全局思维，他的组织就不会是一盘整棋，而是一盘散沙。
企业经营的规则乃是通常所讲的经营之道，无视这些规律或对此根本无知，那么企业主的行为必然就会显得弱智。要么前后冲突，要么表现迟钝，要么在错误的道路上疯狂自持。
这些瓶颈都会直接体现在他的工作模式之中，使他的工作陷于低效和失误频仍的境地。比照弈棋状态，可以帮助这些企业主察觉到问题的存在。但是要做具体的问题诊断、深入分析和改进，外部第三方的教练辅导在实践中显示了巨大价值。
对企业家工作模式的棒喝，也许可以这样开始：
一.画像：我在如何工作
我们通过问三个问题来为企业主画相，然后通过对这些信息的整合再形成对企业管理系统的直觉判断，对领导的有效性和他个人管理功力作出基本诊断。
（1）我是如何支配时间的？（把一周的工作时间及所作的事列一个清单）。我的工作计划性如何？从习惯看我是战略导向还是事务导向？我是救火者吗？其次，（2）我是如何主持和利用会议这个管理工具的？会议是如何取得成果的？分歧为何物？与会干部的认识如何发生的变化？承诺是如何出现的？会议中保留了什么？领导张力何在？最后，（3）我依据哪些信息作决策？我的信息持续来源是？我的组织形成这些信息的过程如何？我如何管理信息？
二.反思：过程的有效性
基于实际的画像已经足以激发“领导者”对其工作模式进行反思，但为了帮助他理解他的干预行为（控制、决策、指导、支持等）的连续性和逻辑性，我们还需要问几个问题：
（1）谁是你的下属，他们如何以及就何事向你汇报？他们的职责是什么？他们清楚你对他的期望？组织的战略是什么？具体计划是？目前遇到的障碍是？你的策略是？
（2）他们是否有足够的能力、权利和资源去达成目标？没有能力那么它是如何到达此岗位的？他的能力发展计划是？这是否是导致当前目标崩溃的因素？
（3）他们有足够的热情去实现目标吗？哪些因素构成了激励？破坏激励的因素有哪些？
（4）领导者的跟进与各部门的协作是如何实现的？跟进的要领是什么？
三.解析：人的本质、能力的解构
我们通常有三个角度定义人的本质。社会学角度（影响力角度）：“人是社会关系的总和”。人的价值是在他与环境的关系中表现的，他的价值就是他的影响所及的范围以及他在具体关系中所处的位置。第二，经验主义角度，我们评价一位成年人时，我们会提醒自己，“人的本质就是他的过去”，我们不会太注意他自己说的，我们更多关注的是他在过往的具体情景下的实际作为。第三，开放和灵活，对年轻人我们更多关注他的理想与价值观。
有了这三个方面，我们关注企业主的能力发展，就不是就此僵化地去评价一位企业主，相反我们会有针对性地进一步进行心理学人格研究。认识一个人，我们从四个方面：观念、心态、能力、方法。这些内容即涉及心理意象，同时又直接决定外部关系的质量。
个人工作模式发生的变化通常也涉及这四个层次。上一层次如何在很大程度上决定了下一层次的结果，下一层次的改变如果足够深刻必将受到上一层次的拖累。这就是为什么某些咨询公司给出的方案无法实现效果的根本。
（1） 观念：价值观、信念、情感
（2） 心态：情绪性、策略性、封闭性
（3） 能力：素养、人际、学习
（4） 方法：知识、工具
解构之后自然就有各自破解的方法！
四.功力：工作模式——能力的发展
有了对企业系统的认知，有了对自我的认知，有了对行动的认知，要进入弈棋状态接下来要研究的就剩下几项制胜的关键功力了。
（1）深度思考的功力：对来的清晰感觉
价值链
利润区
经营模式
顾客价值
关键因素
竞争……
（2）敏锐的洞察力：对当前机会的敏锐
行业演变趋势
不同行业整合
重大技术突破
对手的错误
重大事件
市场的微妙变化
（3）高的执行力：对下属和团队的信心
理解战略
协作能力
创新激情
战胜难题的斗志
承担责任与达成结果
（4）判断力与理解力：对系统运行质量的敏锐
整体和谐性的直觉能力
发现瓶颈
发现与解决关键问题
容忍不可回避的模糊性
驾驭不可确定性
