以情商来领导

　　黄明生喜欢高尔夫球还有一个原因：这项运动可以锻炼情绪的控制。“打高尔夫，技术因素只占20%，80%是和自我情绪的控制能力以及根据球场的不同情况采取的策略有关--打高尔夫没有不失误的，失误之后关键就是情绪的控制，把下一杆打好。”黄明生说：“打高尔夫最能看出一个人的性格，有些人连续几杆没打好就会变得很急躁，从一个人球场上的表现就可以看出他在商场上的表现。”

　　黄明生喜欢说一个词——“情绪控制”，在263对媒体公布的关于他的个人简介中也有两句话显得非常与众不同：遇事冷静，抗沮丧能力强。在寻找“高情商的领导者”时，黄明生进入了我们的视野。当深入了解下去时，我们发现：“情商”正在263的管理中发挥着很重要的作用，黄明生和263的其他领导者正在一起致力于推动整个团队的“情商”，让团队产生“共鸣”。

　　带“情绪”工作

　　使得"情绪"在管理中的作用为世人所知的是被称为“情商大师”的丹尼尔·戈尔曼。他发现，很多公司希望员工尤其是管理人员不要把情绪带到工作里来，但是当人们去上班时并没有把情绪留在家里。

　　要认识到这一点并非是很容易的。在黄明生作为一个企业领导者的初期，他其实也曾希望员工“把情绪留在家里”。

　　黄明生是1999年加入的263，之前是从事系统集成的蓝深公司的总裁，这家企业带有很浓厚的国企味道。公司起步得很顺利，但是在达到一定规模的时候就面临着如何管理的问题。黄明生觉得应当“规范”。一开始他认为某些人是阻碍，把这些人换掉就好了，但这样做了之后似乎并没有见效。他又请来一个在外企工作过的、管理能力很强的人来，甚至自己让位，但结果还是失败了。在更换了两三个管理者之后，他意识到如果不从整个管理体系入手是行不通的，于是他请来了咨询公司制定了一套很严密的管理流程。但三个月后咨询公司一走，这一套东西渐渐就执行不下去了，最后又失败了。

　　那段日子黄明生很困惑，经过和朋友们的交流和自己的思考，他得出一个结论：过去的失误在于没有把员工当作“人”来看，无视他们的情绪、他们的“七情六欲”，结果当然是失败了。

　　他说，管理者一开始总是很向往这样一种境界：如果我的公司管理很“规范”，我就可以逃避人和人之间的差别，回避人是有情绪的这个事实。他总结说：现在回想起来，实际上自己当时在潜意识里就是想回避这个难题--公司里有那么多的员工，他们各自有不同的性格，怎样把他们凝聚在一起形成一股力量？这真是太难了，最理想的情况就是他们都是机器，按照指令去行事。但是实际上呢？这是不可能的。

　　搞技术出身、半路出家做管理的黄明生这样来表达他的思考：“我们总感觉很多外企的管理很‘规范’，似乎一个员工在他的位置上就是一颗螺丝钉，只是按照制度和流程在运行，再换一个人在这个位置也是一样。但是在中国的公司却很难做到这一点。比如一个部门的领导换了，又来了一位新领导，这个部门的‘味道’就会有变化。”

　　黄明生得出的结论就是：“既要用规范的流程和制度来管理，又要非常注重人情味。”这种想法在263得到了实践。

　　由沟通开始

　　戈尔曼也提出了团队情商的重要性，在谈到如何提高团队的情商时说：“一个领导者可以建立起积极的行为规范：一是团队作为一个整体，对内，成员之间相互关心，对外，要关注团队所处的组织中其他成员或者组织所处的外部经营环境如何看待我们；二是团队懂得如何从组织中获得所需要的东西。聪明的团队知道如何在一个大一级的组织中获取有用的资源，以使团队得到成长，而这意味着他们已经意识到，作为一个团队，他们是有关系的，这是一种团队之间的关系。”（参见世界经理人网站上的《提升团队情商》一文，http://www.cec.globalsources.com/GC_910000_8800035323.HTM）

　　强调沟通的文化　黄明生说，自己原来在263要经常开“现场会”。所谓“现场会”，就是当一个工作需要很多个部门来协同完成的时候，黄明生要参与“交接”的工作：这个工作做到现在这个程度了，下一步就是你们部门的工作了等等，部门之间的连接需要总裁来牵头。这说明团队成员尚没有意识到相互之间的“关系”，团队情商还不高。

　　黄明生认为要使团队中的成员能够习惯于互相合作，最重要的就是沟通。263逐渐形成了一种非常强调沟通的文化。他说，我们经常碰到这样的人，他们的智商很高，但就是发挥不出来，因为他的沟通能力差。进入263工作的人一般都受过高等教育，智商不会差到哪里去，在这种情况下应当更加强调培养他们的沟通能力和团队能力。因此，从新员工加入263那天起，黄明生就对他们强调：如果你们有很好的技术，但是没有很好的沟通能力，那么，263并不适合你们，在这里你们一定要培养自己的沟通能力。

　　263在考核员工的时候，沟通能力占了非常高的比重。在有业绩保证的前提下，沟通能力所占的比重几乎占到50%，对部门经理以上的人员，263要做360度的全方位评估，不仅他的下属要发表意见，他的平级和上级也要给出评价。

　　黄明生说，每年在做一些结构调整的时候，经常有人来找自己，说为什么公司会让某某人做这个部门的领导，而不是让其他人或者我来当领导？我觉得他能力还不如我！黄明生这样回答：“因为他做领导能够带动大家的情绪，把集体的智慧都发挥出来，而其他人当领导，即使他本身的能力非常强，但是其他人的能力只能发挥出50%，那他就不适合当领导。”

　　为了加强沟通，黄明生和董事长李小龙曾经想了很多方法：大家假日里带上家人一块去郊游；或者搞一些体育活动，一起打打球；或者聚在一起就一个话题进行海阔天空式的聊天。这些活动还是有效果的，但黄明生和李小龙觉得还应当有更好的方法，他们找到了一家叫博可立的咨询公司，希望对方为自己进行一些沟通方面的培训，博可立公司则建议把这个培训扩展为情商的培训，由此把一套“全心情商”的课程引入到263，部门经理以上的员工都会接受为期两天的培训，新员工进入公司也要接受半天的培训。

　　“全心情商”培训　博可立公司总裁、“全心情商”课程创始人庄文浩博士介绍了这个培训：受训者先要接受一个叫做LPI软件的测试，根据这个测试，人的情绪倾向被分成5种类型的因素。

　　O型，比较开放，有创意，喜欢新鲜的东西，具有创新能力。弱点是在组织中不愿意受束缚，而且比较喜欢做白日梦，不愿意在细节上花费精力。

N型，很好的倾听者，首先考虑别人的感受，是一个很好的团队合作者。如果团队中有很多N因素高的人，这个团队会比较“听话”，但N因素高的人也容易受到伤害，因为他也希望别人考虑自己的感受但却不会说出来。

　　A型，喜欢看数字分析问题，对数字很敏感，但做决断很慢。

　　R型，天生的交际家，善于沟通，弱点是有时候会忘记自己说的话，说的比听的多。

　　D型，有决断能力，能够在危机时刻做出决定，但容易表现出不耐烦的情绪。

　　庄文浩说，每个人都是这5种因素的组合，博可立为每一个参加培训的263的员工做这个分析，一方面是让他了解自己是什么样的人，然后才能有的放矢地提高，比如D因素不高的领导者就应当提醒自己有些情况下应当敢于说“不”，快速决策；另外一方面是让领导者能够在短时间内了解到别人是哪种类型的人，对于不同类型的人用不同的方法去激励他。

　　他举例说，如果一个团队的领导者D因素比较高，他可能会对做事比较慢或者考虑太多的N因素多的下属看不顺眼。D因素高的人不太考虑别人的感受，团队中N因素比较高的人就比较容易受到伤害。如果D因素高的人强求N因素高的人去做事情，后者表面上会服从，内心却不会，因为用权力推动的领导方法不会激励到内心。在对情商因素了解不多的情况下，很多误会就是这样形成的。

　　2002年通过对263中高层的情商测试，庄文浩认为整个管理团队N、R的因素比较高，A、D的因素比较少，因此他建议263一方面注重培养管理者的决策能力，另一方面多吸收一些A、D因素比较高的人加入进来。

　　现在263的团队情商已经有了很大提高。黄明生感到最欣慰的一点是现在几乎不用开“现场会”了。公司已经形成了一个非常好的风气：当一个部门要完成一件工作的时候，首先想到的就是要和哪些人沟通，而且他们都意识到只有寻求到别的部门的协助配合时，自己的任务才可能完成好。沟通已经变成了一个自发的、自然的行为。这按照戈尔曼的说法就是团队开始有了“自我意识”。

　　另外公司渐渐开始有的一个现象更让黄明生惊喜：IT企业的员工下班以后一般各自有各自的生活圈，联系比较淡漠。可是越来越多的263的员工下班以后也在一起活动，因为他们已经意识到和周围朋友的沟通是自身应当发展的能力。黄明生很高兴，他经常说263的员工在一起玩的时候也在为公司“打工”，因为这样他们在工作的时候配合就越来越默契了。

引导“情绪”的方向

　　戈尔曼说，科学研究表明：当一个人处于愤怒、焦急、与人疏远、沮丧的状态时，他们的工作就做不好。当你情绪不好时，你的思路就会不清晰，吸收信息也会不全面，理解问题也不够透彻，也不能做出适当的反应。原因就是令人心烦的情绪意味着给大脑发出一个信号：将注意力集中到令你烦恼的事上去，并且采取行动试图改变它。因此，当你全神贯注地处理这件事时，你有效处理信息的能力就减弱了。而当这种情况发生在一个团队中时，就会变得更危险，团队的机能就会失调。

　　戈尔曼指出了负面情绪对团队的困扰。但是，如果整个团队情绪高涨，斗志昂扬，就一定可以得到好的结果吗？黄明生却说：未必。高昂的情绪只能在正确的战略方向指引下才可能为企业的发展带来益处。

　　2000年的时候，263公司人人都情绪饱满，热情高涨，可263却在那个时候迷失了方向。

　　黄明生说，那时正是互联网达到高潮的时候，263又是那时唯一一家盈利的互联网企业，所以吸引来了很多人才。很多人甚至舍弃传统企业的优厚待遇跳到这个行业里来，大家上班来都是兴冲冲的，觉得未来充满了希望。

　　可是正因为这些人都是很有思想的人才，今天一开会，这个人递上一份计划书，说这个领域很有前途；明天一开会，那个人又递上一份建议书，说那个领域一定赚钱。黄明生他们也激动啊——那就干吧！

　　结果263成了把互联网企业所能做的事情几乎都做全了的“全能选手”——靠接入起家的263开始做门户，还涉足了当时炒得火热的IDC（数据中心服务）。资源的分散使得263随着互联网热潮的退去逐渐陷入了困局。到了2001年底，用黄明生的话来说263用“右手砍掉了左手”，从大部分业务中退出了。

　　263到底应当向哪个方向去？对于这个问题，黄明生和董事长李小龙以及其他董事会成员进行了多次的讨论。他们认为，263是做通信起家的，整个团队沉淀下来的做事方法和能力以及所积累的资源都是在通信行业，在这个行业的竞争力最强。

　　黄明生说，企业做事有两种思维方式：一种是来了这些人，他们有能力去干这些事，所以我要做这些事；另外一种是我要干这个事情，干这个事情须要具备这些能力的人，所以要找这些人来做。263以前犯的最大的一个错误就是采取了第一种思维，全面开花，没有一个明确的战略。得到的教训就是要“有所为，有所不为”，看准一个方向做下去。

　　现在263有很明确的方向，就是网络通信。黄明生经常和大家讲，263和其他的互联网公司是不一样的，大部分的互联网公司把创新放在第一位，263也要创新，每年一定要有一两项创新的业务，但这决不是263的核心竞争力，运营才是263的核心竞争力。因为263有点像传统的电信公司，是靠运营来维系的。运营意味着从前端的市场营销到中间的技术实现以及后端的客户服务和收费等一系列流程。要把这些环节衔接在一起让整个机构非常流畅的运转起来并不是一件容易的事情，在这方面，263的能力是非常强的。

　　黄明生说，员工高昂的情绪只有在朝着一个正确的方向前进时才不会被浪费。所以他有些时候跟员工强调的反而是冷静。他说，互联网企业的机会很多，今天有，明天还有。263就想抓一个机会，瞅准一个机会做下去，263就一定能够成功。

　　戈尔曼认为，当团队须要重新树立一个愿景或者需要明确的指导方向时，远见型的领导风格是最有效的，当黄明生提醒整个团队向着一个目标前进时，他在采用远见型的领导风格。但戈尔曼认为在管理当中仅仅使用一种领导风格是不够的。

　　准备不同的“球杆”

　　回到黄明生痴迷的高尔夫运动上来吧。他把这项运动也融进了管理，给263的其他高层买了球杆，请了教练，办了一个小培训班。他们每个月都要在一起打一场球，叫做“月历杯”，黄明生说，高尔夫和其他的运动不同，是自己和自己打，一起打球的人都为对方的好球喝彩，互相鼓励，加深友谊。打球的间隙他们一起吃一顿简单的盒饭，边吃边议论哪一杆打得漂亮，气氛分外热烈，这一天现在成了大家盼望的一天。

黄明生说，打高尔夫除了和选手的情绪控制有关外，还和根据球场的不同情况采取的策略有关——全世界的高尔夫球场，没有一个是完全相同的，到了一个球场，先要观察，然后确定合理的策略——在我们看来，这颇有些根据不同的情境采取不同的领导风格的意味。戈尔曼认为，不同的领导风格就像高尔夫球职业选手球包里的一套球杆。在比赛过程中，选手会根据击球的需要选择最合适的球杆。一个企业经营管理者掌握的领导风格越丰富多彩，越能因时因势而行动，根据实际需要加以灵活切换和恰当运用，其领导活动就越见成效，领导能力和魅力就越强。

　　让我们看看黄明生的球包里有哪些球杆吧。

　　合作型球杆　戈尔曼把这种类型的领导风格描述为“通过相互交流营造和谐气氛”。黄明生最喜欢用一个词来形容工作中的理想状态——“配合默契”。他和董事长李小龙就是一对配合默契的好搭档。这首先建立在对自身的认识和了解上面。黄明生说自己15岁上大学，很年轻的时候就干出了成绩，有一段时间很膨胀，觉得无所不能。但是随着阅历的增加，逐渐知道了自己能干什么，不能干什么。他说自己思想很快，但是行动比较慢，用他爱人的话来讲就是“脑袋和脚之间隔了几十里”。而李小龙却是一个行动很快的人，而且非常注重细节。黄明生是学工科的，对数字非常敏感，李小龙也是学工科的，但是文学艺术的修养非常高，这也令黄明生非常佩服，两个人在一起搭档非常默契。

　　黄明生很注意让下面的部门领导班子之间配合默契，让不同性格、特长的人互相合作，取长补短。接受我们采访时他正在考虑怎样为一个部门的总监找一个搭档，他说此人智商很高，有才华，适合担任这个非常强调创意的部门领导，但是情商比较低，为人高傲。黄明生说一定要找一个情商很高的人来配合他。

　　民主型球杆　民主型领导是共识的缔造者，善于倾听别人的意见，在决策的时候把别人的意见考虑进去。

　　黄明生说自己有一个特点，他很尊重甚至喜欢敢于批评自己的人。他在担任蓝深公司的总经理时曾派一个人去担任新开办的分公司的总经理，很多人都不同意这个人选，他们告诉黄明生：他在背后总是反对你的决定。黄明生说：“他当面也反对我。而且很多东西我是接受的，所以我觉得他是真实的。”这个人后来做得很出色。

　　来到263以后，黄明生也很重视这样的人。现在263的一个高层当初就是黄明生招聘进来的。黄明生说：“他根本不给我面子，而且不是因为过去有交往他可以不给面子——我们过去并不认识。”此人在实际工作中有不同意见就直截了当地说出来，反而得到黄明生的欣赏。黄明生认为这样的不同意见可以让自己从不同的角度想问题，更客观地认识自己。他说这样的人在263他一共遇见三个，都让他非常尊重。

　　为了达到共识，黄明生甚至经常采用这样一种方法：当他和下属商量一件事情时，如果本来他已经有了决定，但他并不说出来，在讨论中下属一步一步得出了和黄明生心里的想法一致的意见，这时黄明生一拍大腿——“好，就按你说的办”。

　　命令型球杆　可是当企业遇到危机情况的时候，就不可能采用民主型风格了。黄明生说经营企业，要时刻做好危机来临的准备。当危机来临的时候，黄明生认为自己“抗沮丧能力”很强。遇到危机的时候，从不同的角度想问题很重要。很多人都沉浸在悲观的角度里，忘了还有那些乐观的方面。一位前辈在他遇到失败的时候告诉他一句话：等你到70岁的时候再回头看，所有的这些事情都是小事。他说这句话会让他铭记一生，这意味着用积极的态度去做每一件事，但是要用豁达的心态看待结果。当年在蓝深公司遇到一个危机的时候，黄明生硬是凭着他的冷静和韧劲，不放弃努力，在最后一刻把公司从危险境地拉了回来。

　　在263，黄明生也曾不止一次碰到危机，不久以前还经历过一次，大家连夜来到办公室开会商讨对策，黄明生先听他们发表意见，议论完之后，黄明生很果断地提出几条措施，命令大家立即执行。每次做这样的决定的时候他都要加上一句：“出了问题我负责”。

　　戈尔曼说，当一个团队作为一个整体表现出情商时，也就是产生“共鸣”时，在一个有共鸣的团队里，成员们会以积极的情绪一起行动，黄明生说，263正在向着这个方向前进。

来源：世界经理人责任编辑：佚名　　　

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