近日,天才宝贝宣布获得智基创投500万美金投资,第一轮投资人德同资本、CID追加300万美元。
作为创始人,刘慧琴不无得意提起,天才宝贝没有大幅广告支出,发展至今已经有接近2万名学员。
这2万学员不仅在2008年为天才宝贝全国31家早教中心贡献了近1亿元收入,而且在过去五年中,为刘慧琴带来了投资人和合资伙伴。
第一个早教中心
2004年,刘慧琴从美国丹佛考察早教项目Ealy MBA回国,计划在中国也开启这个项目。
刚回来的时候,考虑到上海整个环境接受新事物的速度会更快,她决定将这样一个国际性项目放在上海起步。
天才宝贝早教中心的第一个中心就在上海虹桥地区。原因很简单,作为幼儿园教学之外的补充课程,一定要选择交通成本不太高的地区。
在天才宝贝项目刚进来的时候,国内并没有太多国际项目引入。这无疑是一个很好的时间点。
第一个月,天才宝贝广告函发送出去,就收到了68个合同,创造了48万元的现金收款。到现在刘慧琴都自认为运气非常好。
为了最快的获得信任,早期整个团队的心思都花在了提高整体服务上。
首先做了教材的落地。在原版课程精神没有改变的情况下,天才宝贝把动手功课部分相应做了减少,而沟通演讲、团队合作环节相应增加。
另外,刘慧琴作为一个母亲,深谙家长的心理。于是,她在本土化的同时,增加了许多外国同行没有做的事情。她把孩子表现的录像上传到网站,定期给家长做成效报告,甚至“要求老师每个星期给家长打电话”。
按照一个班级16人制,每个老师搭配带5-8个班的安排,每个老师至少会给40-50个学生家长打电话,及时了解家长的想法。
这种极为密切的互动方式,给天才宝贝带来了很好的口碑效应。目前天才宝贝20%-30%的营业额都源自于家长的推荐。
加盟还是不加盟
直到虹桥早教中心落地一年后,刘慧琴才开始在上海其他区域进行扩张。不过2004年到2005年,天才宝贝都没有走出去。
其间,刘慧琴在挣扎一个问题:到底做加盟,还是坚持做直营。
最后,刘慧琴决定不做加盟。她认为,一个合格的加盟者,必须能驾轻就熟地监控教育质量和师资培训。最不放心的,“加盟者本身是否热爱这个教育工作”。
“我很难想象教育的项目怎么去做一个加盟。”刘慧琴说。
教学内容如何复制、知识产权如何保护,都是她把握不住的部分。更重要的一个问题,如果采取加盟模式,如何保证从加盟方拿到准确的财务数字,每月的管理费如何能如实地收到?
学费预收制又带来一个问题,“学费收了,不履行他的职责怎么办?”刘慧琴反问道。
最终,她抛弃了加盟模式。
事实也印证,在几年后的国内市场上,一些教育行业的知名品牌拿到风险投资资金后,陆续计划把加盟的收回来做直营。
在当时,刘慧琴面对的挑战是,她既需要一个规模化的扩张模式,但又不想做加盟,只能寻找中间路线。
合作策略
最后的解决方案,在中国要么一部分做完全自有的早教中心,同时,寻找区域伙伴做合资项目,总部占51%的股份。
这样的好处是,每个城市的落地工作由当地合作者分担。
现实情况是,往往当地例如消防执照在内的各种执照、教案的审批申请极为复杂,“每个地区都会有各自的特点。”这需要当地的合作伙伴来推进。
但当地的合作人如何找到?
令人惊讶的是,问题的答案是学生家长。目前不少天才宝贝其他城市的合作伙伴来自学生家长,或者家长介绍的朋友。
天才宝贝总部对这些人员进行了进一步的筛选,考察部分包括资金实力、学历、管理经验,以及跟当地商业环境打交道的实力。
纯粹的财务投资人,也不是刘慧琴需要的类型。前提是“一定要对此事业有兴趣的人”来共同经营这个项目,而且必须是全职。这样的合作伙伴不见得一定适合在讲台上生动地介绍课程,关键在于在某个地区,他是对服务家长、教育监控以及业务培训有统筹能力的人。
上海总部在每一个城市寻找一个独家的合作伙伴,由这个合作伙伴在当地开设第二家机构。
每个早教中心平均投资为200万元。从目前看,这些机构的投资回报相当迅速,在一年半的时间就可收回投资。
2008年,早教中心的EBITA超过30%,无愧为刘慧琴口中的“现金奶牛”。
无独有偶,在此之前,德同投资合伙人邵俊的孩子,以及智基创投管理合伙人梁晓刚的孩子都在天才宝贝上课。
正是由于邵俊的两个孩子在天才宝贝上课,他得以了解到整个教学环境、硬件、管理、联络了中心主管后,给刘慧琴打电话。