2009年7月17日，千方集团正式从纳斯达克全国市场升版至全球市场进行交易，股票代码为CTFO。 至此，千方集团完成了从OTC柜台场外交易转板纳斯达克全国市场，再到纳斯达克全球市场的三级跳。
然而，千方却是交通信息行业名副其实的后来者。2000年成立后，北大千方一直致力于发展数字城市信息化产业，直至2006年才转向交通信息领域。
转型之后寻求快速发展的千方转向资本市场寻求资金支撑。2007年5月，引入Pinnacle等基金1000万美元投资，并在美国OTCBB市场挂牌交易。一举打破交通行业以往银行贷款的主流融资方式。
2008年7月18日，北大千方再次获得北京软银赛富投资顾问有限公司1500万美元PIPE(上市后私募投资)投资。赛富合伙人通过旗下软银亚洲投资三期基金，以每股5.8美元收购千方259万股普通股方式完成，获得其11.66%股份。2008年7月31日，北大千方正式从场外交易板OTCBB转至纳斯达克主板。
仅仅两年时间，北大千方便完成了从“游击队”到“正规军”的华丽转身，成为行业内惟一一家在纳斯达克上市的公司。这对于从2008年1月加入公司，主导了融资和上市历程的毛智海来说，其中的意义并不仅仅在于单纯的上市成功。
游弋资本圈
交织在交通和公安部门之间，蕴藏着难以预计的政府风险，加之垄断性的特点，交通信息行业毋庸置疑的是一个彻底的中国式的业务。如何将其包装成交通信息的朝阳产业，从而得到海外资本市场的青睐，本身就需要讲故事的高手。
毛智海为北大千方承担了这样的角色。
毛智海与资本市场的沟通能力可以先从他加入北大千方的故事说起。加入千方之前，毛智海在德勤做高级审计工作，能够到一家在纳斯达克上市的公司担任CFO很罕见，就连毛智海也表示很幸运。面试当天，正值千方进行第一次路演的前期。毛智海对千方的业务侃侃而谈，并对董事长黄曙东表示，公司应该按照公路信息化、城市智能交通和交通信息服务三部分业务进行路演。后来路演果然很成功，投资者很认同，而毛智海也得到了公司的认同。
2008年1月，毛智海正式加入北大千方，开始马不停蹄的与资本市场的对话，主导与美国证监会的沟通，使公司招股书在一个月之后即成功生效。
“因为Navteq和Traffic.com (Navteq曾是全球两大电子地图巨头之一，Traffic.com是全美惟一的多城市实时交通信网站。2006年Navteq收购Traffic.com， 2007年Navteq被诺基亚全部收购)，跟海外投资者沟通起来并不是特别难。” Navteq已经成了毛智海沟通时的“代言人”，但这远远不够，萧条的市场环境让投资者越来越挑剔，他们更倾向于得到与众不同的故事。“智能交通领头羊”是当仁不让的概念，加之先进的技术、诱人的发展前景，以及政府4万亿经济刺激计划、研发能力、专业团队等概念都不失时机地成为故事的点缀。
谙熟美国资本市场的毛智海，也更善于投其所好。对于华尔街投资者喜欢听中国概念的习惯，毛智海曾经把公司的数字媒体业务——掌城文化传媒主打到华尔街，虽然这部分业务仅占公司很少的份额。
危机时代，万马齐喑，很多公司上市与资本市场一样选择了沉寂，很多公司甚至关闭了与投资者沟通的通道。“市场好的时候，可能少说一句多说一句无所谓，但是现在恰恰不行，”与一般公司不同的是，毛智海仍旧加大投资者关系的力度。“毫不夸张的说，我几乎成了纳斯达克上市公司中进行路演和接受媒体采访最多的CFO。”
“路演体现了公司的信心，如果公司对自己都没有信心，又怎样寄希望投资者有信心呢。”对于毛智海的辛苦奔波，甚至有投资者询问他是不是股东。“我经常对我们的投资者关系公司CCG提出新要求，我希望每次都扩展到新的城市，每个地方都有千方的投资者和印象。”他计划下一步把路演的城市扩展到欧洲，并去香港进行路演。
上市公司经常面对公司长期战略和投资者不买单之间的难题。2005年底，盛大由于家庭战略和采取免费模式，股价在几个月时间内暴跌60%。为此，陈天桥大为恼火，对外反驳“我们怎么可能按照根本不懂中国市场的那些人的想法来做事呢？”这成为一个经典案例。
毛智海坦承也经常面对这样的问题，“这时候怎样处理确实很为难。比如我们收购上海优途，因为可能会占用大量现金，投资者不赞同这项收购，虽然这对千方的长期发展非常重要。因此一方面我们需要不断说服投资者，另一方面就要压缩收购的价钱，争取最终达到双方融合，有一个双赢的结果。”
对于小市值公司，美国投资者习惯于关注其CFO，这将很多CFO推向了资本市场的前台。“既然投资者希望我们是公司的窗口，我们就必须守护好这条通道。”
不过，毛智海提醒上市公司一定要对资本市场持谨慎态度，尤其是对投资者和投资银行。“很多公司在上市时跟投行签署的协议都会有‘诉讼’的尾巴，这个时候就体现出CFO的职业敏感度。” 他表示千方当初也签过类似的协议。毛智海加入公司后第一时间发现了这些合同问题，开始“周旋”于和投行签署“豁免书”的谈判之中，“美国商业没有任何人情可讲，只认白纸黑字，谈判难度可想而知。”毛智海再次表现出了卓越的沟通能力，“现在想想已经解决了所有‘合同尾巴’，为公司省下的几百万美元，还是比较欣慰。”
回归本位
为了屏蔽风险和满足国内的监管要求，也许是当初上市之时的一个失误，但是这在一定程度上，又将毛智海推向了公司架构设计师的角色。
2008年末，毛智海和公司管理层决定改变公司结构，采用新浪架构，通过合同绑定方式控制境内企业资产。所谓新浪架构，是指新浪在上市前，为了满足国内监管和公司海外上市的双重要求而找到的一套复杂的组织架构体系。自从新浪创建这种模式后，搜狐、网易、空中网、百度等互联网公司均采取此种方式，后来的阿里巴巴，以及分众、华视传媒等许多新媒体企业也都遵循这种海外上市架构。
据悉，北大千方是惟一一家上市之后进行架构调整的公司。“我花了好几个月的时间跟投资者解释为什么进行调整。”
调整有三大原因，“首先因为以后用户可以上网使用我们的实时交通信息，这就涉及到线上业务，而国家规定线上业务，外资控股不能超过50%；其次，出租车传媒属于媒体业务，国家对此要求外资控股的母公司在国外需要有2？3年媒体运营经验，但是我们的母公司只是一个壳；第三，我们的业务涉及到与政府关系的交叉，比如交管局隶属于公安系统，而交管委在交通部之下。”
