菁财导读
我们都知道，对于不同发展阶段的企业，投资人关注的重点和投资逻辑是非常不同的，当然创业企业对应的融资策略重点也是不同的。

因此，在融资实践中，明确不同阶段目标、把握融资策略以及节奏，对于创始人而言非常重要。

今日文章，K先生来与大家聊聊，早期阶段的创业企业的主要任务。

在正文开始前，我们先来明确下，实务中所谓的ABC等各轮次融资，并没有一个绝对权威和严格的分法。至于在菁财资本的定义中，统一以A轮为标准，因为我们认为A轮是大消费创业企业商业模式打造成熟的界线点。

A轮之前的称为早期融资，通常可以表现为种子轮、天使轮或者Pre-A轮等；这之后的B轮、C轮融资等，称为成长期融资，主要是为复制扩张、巩固竞争地位和上市做准备的。

组建优秀团队，汇聚顶级精英
早期融资时，如果创业团队成员暂时还不是很完善，也很正常。这时，你可以告诉投资人，自己在获得资金支持之后，会采取什么样的招聘策略，并计划招募一些什么样的人才。

一句话来说，你要让投资人确信，如果他要投资这个赛道，你们就是最有可能跑出来的团队。

做好企业战略定位
企业战略定位，将决定你的企业提供什么样的产品和服务，从而实现客户什么样的价值。这其中还涉及到多关键因素，如公司到底可以解决用户什么问题、是否有巨大的市场需求、成长性大不大、行业的发展趋势如何等。

对于早期创业团队而言，要具备在3分钟内就能讲清楚企业商业模式的能力，并尽可能地把用一句话来精简概述。比如，“越南版的拼多多”，“下沉版的VIPKID”。

至于企业的产品力，通常不是来源于高深的技术，而是来源于行业的Know-how，来源于对客户需求的认知。特别是对于消费品创业团队来说，只有能够深刻的理解用户，了解用户需求，才能把产品做到极致。

而在解决用户痛点或降低交易成本方面，往往有很多方法是有效的。这些方法以解决问题或满足需求为本质，表现形式（产品或服务模式）可以分为好几种。因此，创业企业能否很清晰的认识到，各种表现形式的优劣势和找到投资回报率(ROI)最高的方式也很关键。

此外，创业公司需要深刻理解VC的商业模式，也就是VC只追求具备爆发力的生意，而不仅仅是赚钱的生意，举个例子：

有一家做传统贸易的企业，经营了十年，营收可以做到十亿以上，税后利润可以有千万。但这样的企业想拿风险投资是很困难的，就算有人给它投资，估值也会非常的低。

而另一家是做5G应用的企业，创始团队成员都是国内外名校毕业、华为和BAT背景等。尽管团队只有几人，可能还没营收，但企业能估值上亿，甚至很多VC可能还抢着投。

K先生非常认同一位投资人的观点：“创业初期，企业切入的是一个产业链里很薄的一层，但随着产业的深入，会有可能把产业链里的多个层面串联起来。当然，这是个很美好的理想情况，实践中，大部分顺着产业链的延展并不总是通顺的。”

因此，创业企业的自我分析非常重要：到底产业链里的哪些点是能串起来的，如果串联不起来，目前的生意是否还有价值，价值多大等。

选择合适的品类赛道
早期创业，就是要实现从0到1的跨越。所以，创业者最重要的事就是先把从0到1的这一步想清楚，这一步走的方向不同，将决定今后的命运完全不同。

举例来说，如果海底捞的创始团队当初选择的不是火锅生意（不排除误打误撞选择了火锅这个品类的可能），而是其他的中餐品类，那么不管团队多么优秀，不管他们把客户体验度和员工管理激励做到多么极致，要实现像现今这样的快速扩张是不可能的。

因为火锅是所有中餐内，唯一一个可以实现高度标准化，适合快速大规模复制，又能满足顾客高度分散的个性化需求的品类。

可见，品类赛道的选择，在很大程度上决定了一家企业的基因和命运。

跑通产品或者单店模型
在企业的早期阶段，团队要通过不断迭代的产品和服务，抓住用户最核心、最强烈的需求，打磨出优秀的产品或单店模型。其中最最重要的是，你要在执行中不停地验证模型，一直调整策略，直到你自己都感觉这个路对了。（切忌创业团队自己骗自己啊！）

此外，在消费品赛道，好的CEO一定是一个好的产品经理。而努力打造爆款，让消费者通过极致单品了解品牌，是最常见的创业路径。

但切记在这个阶段，速度大于完美，不要过早地陷入产品细节的雕琢。现实中，很多创业者都是从大公司出来的，而大公司的产品细节往往都做得比较好，这使得有些创业者也陷入产品细节中不能自拔。

与核心团队达成共识
对于创始人而言，与核心团队达成共识是件很重要的事，要让共识成为公司向前发展的指导工具，以避免战略混乱。正所谓，思想上有共识，行动上才能有共振。

创业，需要的是一帮信徒，参与创业的成员要对目标足够坚定，不一定个个是精英，但一定要人人都笃定。

努力建立先发优势
很多创业者由于具备较高的市场敏感度，可以抓住一定的先机，这点非常的重要，特别是对于某些短赛道而言。但我们也必须认识到，如果企业在核心竞争力上不具备优势条件，也非常容易在后期被超越。

实践中，很多创业公司起步虽较晚，但由于团队具备很强的执行力，且能更好地解决用户需求，最终实现成功的反超。比如Google，其实是市面上的第99种搜索引擎。

此外，一般情况下，企业在0-1阶段可能需要经历2-3年的时间。因此，消费品赛道的创业，考验的是创业者的耐心和远见。每跨过一道坎代表着一个全新维度的挑战，倒逼着创始人以及管理团队去学习新的东西。

正确理解和链接资本
融资有超越钱的意义
虽然早期融资的资金量通常比较小，但我们理解其中的作用很大，一方面能够给团队增加士气（有人认可你们的方向），另一方面给了模式验证一定的时间。团队可以把钱用于搭建团队、产品原型制作、初始的简单运营等，而且对于很多现金流不错的企业，融资本质也是资本换时间的加速发展。

如果创始团队的资本化决心很坚定，对于引进资本的目的和募资的用途等都想的很清楚，这些都是加分项。

此外，如果创业公司在早期阶段就可以找到知名机构的背书，那将为后续融资打下坚实基础。

知己知彼，百战不殆
实际中，很多创业团队在面对用户时，往往有很好的换位思考能力，也愿意非常努力的研究客户，但对于投资人却很少愿意花时间去钻研。其实换个角度思考，我们融资销售公司股票（股权）的时候，投资人从某种意义上来说，不也正是企业的客户么？

相比成长期的融资，机构对早期阶段企业的投前调查，内容通常很有限，大多数判断依据也可以说是虚无缥缈的。投资人通常不会关注公司的收入、利润等财务指标，因为初创企业一般也没有什么收入和利润，最多会关注一下投资标的的现金储备情况、每月现金消耗情况等。

相对的，投资人则将重点放在判断团队和趋势上，确保“正确的团队在正确的时机，以正确的方式做一件正确的事”。因此，最核心的要素当然是创始团队，如果团队有一定经验，对行业理解足够深刻，学习能力和执行力都OK，那将非常的棒。

K先生认为，面对迅速变化迭代的市场，创业团队对事物的理解、对趋势的判断，以及对产品价值的认知迭代，才是对业务的发展起到了决定性作用。其实，很多企业的初创期与最后成功的时候相比，都是经历了很大的转型，而这个转型能不能做成功，或者能不能把这条路走到最后并做到最好，在于核心团队的能力。

此外，看团队核心主要还是看创始人，其是否具备优秀企业家的眼界和胸怀，是否拥有优秀的领导力和影响力，能否吸引一帮兄弟姐妹一起干。

在此，K先生不得不多提一句，有些早期创业者对于向资本方披露自己的商业模式时特别敏感，生怕自己的所谓创意被别人抄了去，但试问在如今这个年代，所谓的模式创新能保持独家性多久？如果一个企业的生意真的是别人一抄就会，那还有什么壁垒可言？

商业模式的竞争力一定来自于企业完整的系统能力，包括团队以及创始人的不断自我净化和自我更新。有句话很经典：“如果你的竞争对手明知你的秘密，却仍然无法模仿的话，你就拥有一种结构性竞争优势，那才是‘ 护城河’。”

对于估值怀有正确的预期和心态
因为早期阶段的创业面临着各种的不确定性，失败风险也很大，因此A轮之前的投资人进入的估值一般都比较低。而且很多时候，高估值和严苛的对赌，以及苛刻的交易条款是相伴而生的，在这方面也需要创业者做好平衡。

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