自2000年8月成立以来，中储粮安徽分公司在各级领导和有关部门的关心、支持下，经过七年多的不断发展，从无到有，从小到大，开创了一个全新的事业。公司从“打基础、保安全、树形象、理关系、壮实力、求发展”，到“立足新起点，开启新征程，寻求新突破，创造新业绩”，围绕“稳中求进、稳中求新、稳中增效”，“固本、提神、提质、提位、提效”，坚定不移地贯彻“两个确保”的根本要求，在保证国家安全，增强服务国家粮食宏观调控能力，保护种粮积极性和农民利益，促进地方经济发展等方面发挥了积极的作用。

　　企业是有生命的。创业难，守业更难，成就事业更是难上加难。一般地讲，搞好一个企业要过“六关”。下面结合安徽中储粮的发展历程，就如何创业、守业、成就事业谈一点个人的看法。

　　第一道关是创业关

　　万事开头难，创业是最艰难的。2000年8月成立的安徽联络处，几乎是从零开始的。在人员少，办公无场地，办公经费严重不足的情况下，我们边组建边运转。后来人员重新组合，我们从相识、相知，逐渐有了工作中的默契，并在异常艰苦的情况下，迅速理清思路，找准着力点，一步一个脚印，从基础做起，负重前进，迅速打开了局面。在人手紧缺的情况下，我们在做好当时撤点、集并、轮换、收库等工作的同时，为摸清直属库和待上收库的情况，先后5次组织全省粮食库存清查和核查，并取得了第一手资料。2001年的清仓查库，在人手少的情况下，我们行遍全省，辗转万余里，耗时十余天，有点必到，有仓必进，有粮必查，拨开迷雾，摸清家底，对辖区中央储备粮基本情况做到了心中有数，并在此基础上，顺利完成了中央储备粮指标划转工作。当走过这一段路程以后，回头想一想，能够顺利的度过创业观主要归功于以下几点：第一个是有激情。大家带着一种激情来做事情，顾忌就少，所以古人就讲“治乱用良将，治世用忠臣”。第二个是约束少。那个时候大家都是摸着石头过河的，总公司的规范也是逐步摸索。第三个是易沟通。有个成语叫“同甘共苦”，中华民族的传统，越是在民族矛盾最激烈的时候，面临着内忧外患的时候，凝聚力也是最强的时候。第四个是能创新。由于各项工作刚起步，所以改变面貌是显而易见的，成绩是看得见摸得着的。硬件上的改变和软件上的改变，都是看得见摸得着的，比较容易创新。自联络处成立以来，我们用事业心、责任感创造了业绩，赢得了上下左右的重视和支持，营造了良好的外部环境，也为我们争取政策创造了更有利的条件。

　　第二道关是战略关

　　企业发展各个阶段都离不开战略管理。有一本书叫《细节决定成败》，我觉得这本书写的是不错的，通俗易懂，不深奥，对安徽中储粮的每一位员工都十分有益。但我更觉得是战略决定成败，或者叫思路决定成败，细节决定效果，不能说是细节决定成败。你要是不出思想，不出思路，肯定不行。回顾一下七年来做的几件大事，应该讲每一件事都抓住了机遇，都做正确了。尽管现在回过头来看看，有的不够完善，有的外部对我们的评价不够高，或者总公司对我们还有不同的看法，那都是正常的。关键是我们无怨无悔地走过了这七年，我们的战略思路是对的。每一个重大决策都是大家集体智慧的结晶，每一个重大决策都收到了实效。现在中储粮公司到了发展期，到底走什么样的发展道路？什么是科学的发展观？什么叫以人为本？并不是说企业赚钱越多，我们就一味地赚钱。我们还要承担社会责任，要提高人员的整体素质，要提升我们的整体形象，然后我们要选择一个适合我们安徽中储粮发展的道路。

　　第三道关是经营关

　　我们走过了创业关，也进一步研究了战略关，到了第三关就是经营关。对中储粮系统来讲，我们主要的经营是轮换，当然我们也围绕粮食轮换做一些业务，有些库做的就很好。我们讲轮换业务，其实这七年轮换经历了三个过程，第一个过程叫单一型轮换，是我自己起的名字，不一定准确。我记得第一次带队去广州考察的时候，我们那时没有觉得轮换有任何困难，基本上就是购销企业卖粮给我们，产区的轮换没遇到困难，而在广州分公司大家谈论最多的就是轮换和保管，我们那个时候觉得很轻松，过去属于单一轮换，我们依靠的是购销企业。第二个过程是混合型轮换，有农民经纪人贩运，有从购销企业买，有租仓收购，有人乡人户收购，这是以2003年阜阳会议为起点的，三分天下也好，多少分天下也好，这些情况都有。第三个过程是自主型轮换，比方说今年，靠谁都靠不住，八仙过海，各显神通，甚至我们有的直属库跑到河南去买稻谷，这是我们当初想不到的。单一型也好，混合型也好，自主型也好，在任何一个时期，都是交叉的。

　　我们现在过经营关要不断研究这么几个问题。第一个问题就是我们现在中储粮轮换已经起到了引导市场，甚至在某一个时点，从某一个阶段，还起到主导市场的作用，我们一收价格就高，我们一卖价格就低，产生的反差和强烈的反映是非常明显的。遇到强烈的反映，我们怎么去应变？我们要引导市场，主导市场，但不要垄断市场，我们也做不到。但是我们要研究引导市场，主导市场以后造成的方方面面的反映。第二个问题我们要研究怎么适应宏观政策的调整，及时调整我们的经营策略，顺应宏观政策的调整。有些地方把握的好，效果就好，把握的不好，效果就不好；有的是我们能做的，有的是我们做不了的；有的我们有主动权，有的我们没主动权。事实证明，谁动手快，谁效果就好，谁动手慢，谁效果就差，越早越好。研究市场最重要的是要从大处着眼，从小处着手，跑田埂，走农户，看信息，这是最重要的，若不跑田埂，不走农产，不把方方面面的信息把握准，根本不行。中华粮网我们都是会员单位，但是不是都有专人去看呢？是不是看了以后把各种各样的信息进行筛选呢？筛选过后出现一个什么样的结果呢？另外国际市场的行情呢？期货市场的行情呢？这些都要靠我们去认真开展研究。第三个问题就是我们要研究怎么发挥我们安徽中储粮市场的优势。

　　经过几年的努力，中央储备粮轮换工作成效显著，进一步扩大购销优势较为明显，基本条件已经具备：一是垂直管理的体制优势，可以做到政令畅通，协同运作；二是拥有规模最大、网络最全、资产质量最优的仓储和中转发运设施以及配套物流设施；三是经过几年的托市收购和轮换市场化动作，系统内积累了一定的产销协作、掌控粮源、分析市场和把握商机的经验，在社会上的影响力也大大提升；四是中储粮公司系统信誉良好，各类粮食经营和加工企业都愿意和我们合作。

　　中储粮要增强活力、控制力和影响力，必须在市场中占据重要位置，占有一定的市场份额，把经营贸易做强做大。中储粮作为中国最大的粮食企业，现在每年的储备轮换量仅占全国粮食商品流通量的7％，如果不动用储备，不启动托市收购，对市场的控制和影响有限，也就起不到调控、平抑市场的作用，这与国家对中储粮企业做好“三个维护”的要求相差甚远，因此必须在“两个确保”基础上，以市场方式积极探索进入经营贸易领域。安徽是小麦和稻谷主产区，具有一定的资源优势。安徽中储粮要围绕总公司战略转变，围绕包总多次具体的指示和要求，找准切入点，以轮换为依托，搞活贸易，做大经营。要扩大收购网点，掌握粮源，把握市场的主动权；要抓住市场商机，打好购销时间差；要培养专门的购销队伍，树立现代营销理念，不断积累经验，提高经营能力和水平；要严防政策风险，控制资金风险，防范经营风险，加强内部控制；要加强协作，发挥系统整体优势，降低成本，提高效益；要因地制宜，加强与地方政府有关部门的协调配合，融入地方经济发展的大潮。以长远的战略思路，合理、科学、奖惩有力的管理机制，切实搞活经营，取得实效。

　　在经营战略上，还要研究三个问题：第一是如何防范风险，第二是如何达到利益最大化，第三是如何提高决策力和执行力。首先是防范风险。现在为了防范经营风险，结算方式是“销售是先款后货，收购是先货后款”，这样虽然保险，但是，你有没有把握一直都这样呢？假如说我们要预付货款，假如我们先款后货，你怎么防范这个风险？以前说过“三十年河东，三十年河西”，现在是三年河东转河西，三个月河东转河西的都有，所以我们——定要有这种意识，这就叫居安思危。第二是怎么把握利益的最大化？比方说轮换小麦，不同库的轮换利润差异是很大的，这有很多的原因，有原来小麦质量的情况，有保管的情况，有品种的问题，有自己营销队伍的问题，有我们决策时机的问题等等，这是我们每个库都要思考的问题，同样出去100斤小麦，人家赚了五元，我为什么只赚了三元，、我们要把轮换的利益最大化，当然你不可能赚到最大点，你只能赚相对最大点，但我们要分析，要研究。第三个就是决策力和执行力的问题。我们轮换购销决策都是对的，但让分公司最担心的是这个，最高兴的也是这个。我们现在的卖粮、买粮都是主任来决策，说明我们的一把手水平很高，我们这个队伍用人是正确的，反过来讲，凡事都是我们主任、副主任来决策，我们也要让具体搞经营的科长的脑子动起来，怎么把决策及时执行好。比方说，领导决策在稻谷价格很高的时候卖，这个决策没有及时实施，当准备卖的时候，价格又下来了等等，这些情况，在收购过程中，也同样会遇到类似的问题，我们是不是每个环节都很严格、都很精细，决策落实的如何？决策正确但执行不了，或者在执行过程中遇到这样或那样的问题，都影响到最终结果。

　　第四道关是管理关

　　企业管理贯彻企业一切经营活动中，各个环节、各项工作都离不开管理。安徽中储粮发展到今天，虽然各项工作已步人良性循环轨道，但离总公司精细化管理要求还有一定差距。要研究在规范化、制度化的基础上，实行精细化管理，要把精细化管理落实到每个部门，每个环节，要摸索出一个成形的经验。什么叫精细化管理？概括一下，第一个叫精确定位，精益求精；第二个叫细化目标，细化责任。要把精细化管理落实到每个环节，每个部门，每个人头上。在企业发展进程中，不仅是创业关，其实每个阶段都有个精细化管理的过程。近几年，我们在承担国家粮食宏观调控任务，对中央储备粮统贷统还集中管理，促进国债资产垂直管理等方面作出了一定的成绩，但是个别地方也出现了管理疲劳、思想麻痹、激情下降等问题，放松了对中央储备粮的管理和对细节问题的重视。2007年8月份，我们开展了以仓储管理和质量管理为突破口开展“三查一学”活动。“三查一学”活动成效明显，分公司各处、各直属企业思想统一，态度端正，深刻反思，真查真学，把活动贯穿日常工作之中，企业管理有了明显的起色，员工的精神面貌也焕然一新。我们下一步要把“三查一学”活动继续向所有环节深化，要不断巩固“三查一学”活动取得的成效，建立起长效机制，把活动持之以恒、不拘形式地开展下去，把“两个确保”夯实、夯实、再夯实；要不断总结“三查一学”活动中涌现出的先进人物、先进事迹、好的做法、好的经验，促进储备粮管理工作的全面提高，认真履行中储粮企业“三个维护”的职责。

　　第五道关是成长关

　　我们在安徽中储粮成立五周年之际，出版了《激情飞扬》一书，目的就是共同回顾我们的成长过程，让大家共同感受成长的喜悦。但是我们必须想到另外一个问题，就是成长烦恼。由成长快乐到成长烦恼，这种烦恼是愉快的烦恼。直属库各项工作步入正轨了，库容库貌也都改变了，而且企业有了一定的积累，可以根据战略定位，大的设施可以去实行了，大的项目可以去上了，收入也比较稳定了，经营也基本上闯过了一关又一关。我们现在成长的烦恼在哪里呢？企业在成长中必须考虑到三个方面：一个是瞻前，一个是顾后，一个是现在。比方说搞改革，就要瞻前，减员分流原来买断就那么多钱，现在买断加钱还行么？必然会有人站出来说话。第二个要顾后，你把标准提高了以后，周边的怎么办呢？前一批人花了那么多钱买断走了，再进来的人素质不一定就很高啊。第三个就是现在，现在怎么出新的思路，出新的花样，不断地出文章的题目，让大家去做，那就是体现领导的水平。这就是成长烦恼。成长烦恼最重要的问题就是我们寻找不到一个成长极。平常讲极端，什么叫极？什么叫端？简单地讲，端是开始，极是终点，但你怎么在端和极之间找出一条路径来？企业在成长中肯定会遇到这样的问题。

　　第六道关是全球化关

　　我们企业负责人都参加过总公司的培训班，大家对经济全球化，信息网络化等现代企业管理知识都有所了解，应该都能感受到全球化给我们带来的危机感。经济全球化对中储粮的影响，现在还不明显。但随着业务的不断拓展以及外资进入粮食领域，影响会逐步显现。第一，进出口业务。总公司现在有大豆、玉米进出口等业务，但安徽接触进出口业务较少。第二，我们没有期货业务，没有跟国际市场挂钩。第三，所有现代的金融工具，在我们这里都用得很少。不用说资本运作，资本投资，就说增强效益观念，增强利息观念，在我们的头脑中都比较淡薄。经济全球化的影响很快就会到来，到2007年加人世贸组织的过渡期全部结束了，中行、建行、工行、交行等国有银行的上市，外资进入的领域逐步扩大，这些对我们都会带来一定的影响，有机遇，但更是挑战。我们必须树立全球化意识，在知识、人才、管理等方面加大积累和储备，积极做好应对准备。随着网络技术的发展，现在人们学习的方式正在变革，接受信息的来源基本都是一样的，不像以前金字塔似的，文件要一级一级往下传达，信息传播渠道比较单一。只有不断地学习、不断地反省，才能在企业发展过程中有效应对危机，保持企业健康成长。