3月18日，“疫情下的商业复兴与创新之道”系列公益论坛正式启动。本次直播论坛由全联房地产商会商业地产工作委员会和吴晓波频道共同主办，3天时间，25位行业嘉宾组成强大阵容，以直播方式聚焦商业地产，剖析疫情下的影响与改变。

整理 / 晓匠

眼下，对于全体商业人来说，受疫情影响，一季度商业旺季的红利消失是无法逆转的。而有影响，就有改变。行业中的他们，是如何直面危机，寻求复兴与创新的？

3月20日，“加油！商业人”三天直播最后一场：《影响与改变》，由890新商学COO、新匠人新国货促进会秘书长吴欣主持。直播邀请了零点有数董事长、飞马旅联合创始人袁岳博士，场景实验室创始人吴声，阿里巴巴副总裁、银泰商业CEO陈晓东等大咖，分享他们的观点与经验。

嘉宾们分享了哪些观点？又产生了什么碰撞？晓匠整理了多位大咖的观点精华，分享给大家。

嘉宾分享精华

袁岳

博士、零点有数董事长、飞马旅联合创始人

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“宅经济”与“后扬经济”

是接力赛还是拉力赛

“宅经济”的说法在过去就被出来了，但大家对过去的“宅经济”主要理解为“在家里呆着消费的经济”。

今天的“宅经济”是不同的，它最重要的发展不是商品的发展，而线上服务的发展提高到了一个崭新的水平。

在疫情的催化之下，“宅”使我们的需求更加清晰。疫情过去后，相关的供应也将跟进用户需求。然而，“宅经济”当中的“应急型”部分，比如口罩、消杀用品的消费，会随着疫情散去而下降；“稳健型”部分，比如在线办公、在线教育、社交娱乐等则会有一定调整，成为新的在线服务形态。

而“宅经济”的发展，意味着我们生活中同时出现了“后扬经济”。“后扬经济”，顾名思义就是“后来会扬起”。

“后扬经济”分两条线：一条线是“反弹型”，它保持原来的形态，因用户需求增加开始回稳；另一条线是“迭代型”，企业顺应新需求、抓住新需求，推出迭代型新产品和新服务，在疫情后将拥有市场新机会。

吴声

场景实验室创始人

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疫情时期空间商业的六大创新举措

许多新物种的崭露头角，往往以“灾难”的姿态开始。

此外，事实上，新的战略与模式可以围绕对场景、体验与时间的重新认知展开。我今天专门来讲空间商业战略的六大举措。

问题1：后疫情时期，商业模式如何设计？

举措：以场景解决方案为基础的订阅服务模式。

“后疫情时期”商业地产价值被重新定义——核心指向从空间运营到用户运营，商业地产如何摆脱单一的租金或分佣模式，以数据支撑场景运营，形成以用户为中心的增长模型和反脆弱能力。

以会员为基础形态的订阅模式价值凸显。但它不只是在付费的机制上被设计，也不只停留在权益组合的浅层，而是在大的商业模式中去构建新的用户体验范式和盈利模型。

问题2：商业地产如何找到新流量？

举措：孵化加速IP，创造内生流量。

疫情期间门店直播间、网红导购和全民带货全面升温，它蕴含着重要启示——商业地产的流量蓝海远未被激活，“云柜姐”“超级导购”只是流量内生的开始。或许未来，商业空间有机会成为新的IP孵化加速器，创造源源不断的内生流量。设置全渠道社会化触点，将成为商业地产的标配。

问题3：如何有效设计基于交易场景拓展的用户新触点？

举措：作为独立系统ID，活跃到快手小店、小红书企业号。

商业空间作为独立系统ID，入驻快手小店、小红书企业号、知乎号、抖音号、京东POP等，为品牌商和合作伙伴在开放平台上打造更多可扩展的稳定运营环境。同时以线下数字化触点、近场便利性网络进一步完成线上线下的OMO融合，实现流量的多次精准分发，在精选模式、买手制和会员模式下，帮助租户涨粉、引流、转化和爆品打造。

问题4：如何提升空间运营效率？

举措：空间算法，场景细节运营的智慧化。

商业地产全面数字化转型的基础在于，让数字化技术深入场景运营的每个环节，在租户关系、租赁业态、服务形态、商场物管、智慧停车等服务和管理细节中，形成系统性能力，沉淀数字资产。

问题5：如何以场景工具连接、激活、运营数字化用户？

举措：小程序Plus成为场景云化“新基建”。

线上线下数字化融合的骤然提速，围绕小程序Plus的场景云化新基建形成规模。数据可沉淀，链路可透明，每个时间和注意力的分配点，都是“云化”的触点，都是交易终端和链条设计闭环的关键点。

问题6：如何围绕用户心智，形成空间自身的裂变机制？

举措：策展式商业——从空间编辑到体验企划。

与场景云化并行不悖的是，商业地产的体验更加无界延展。动线的策展式管理，氛围的沉浸式渲染，主题的刷新机制——种种商业地产的“未来镜像”，从头部企业的一骑绝尘变成全行业的认知升级，以此助力商业地产行业在后隔离时代抢占更多用户有效时间。

陈晓东

阿里巴巴副总裁、银泰商业CEO

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疫情下的零售业

当下，大家看到的是客流减少，余额减少，来自于需求侧的骤降。后面，大家的艰苦可能来自于供给侧，有可能会在供给侧产生一些断裂的状况。我们要为供给侧状况做好准备。

在疫情期间，大家做了很多的直播。万物皆可播，我觉得是一个极大的前景。但是，这些动作是一个阶段性的应激反应，还是说有长远的布局？这两者有根本性的区别。我们要坚持阳光灿烂的时候修屋顶。

还有一个机会点，是百货店卖新库存。原来在传统的商业模式之下，是人找货的商业逻辑。今后在变化的趋势之下，一定会变成货找人的模式。在货找人的模式之下百货店就有可能变成卖新库存的场景。

这次疫情当中，有几个趋势很明显，如顾客被强制的数字化，供应链也被强制的数字化了。同时还有一个比较重要的变化，就是各个机构的组织移动化办公。实质上是把企业里原来固有的层级完全打破了，全部用到了项目制。

对商业地产来说，今后它应该是一个完全基于云上货源匹配的商场，检验的标准是有没有处理大量顾客需求的运算能力。

干了这么多事儿以后，有什么好处？一，为顾客创造价值；二，从业者提升效率，导购收入翻番；三，在不增加物理面积的情况下能够使品牌坪效翻倍。这三个指标是衡量我们能不能真正构建一个以顾客价值为核心的数字化的垂直闭环的指标。这次疫情应该是这个过程的加速器，或者是一个推动。

线上论坛：影响与改变

在“影响与改变”线上论坛环节，吴欣连线凯德集团（中国）商场管理董事总经理袁嘉骅、正佳集团副董事长谢萌、新鸿基地产（中国）有限公司华北区总经理余国安、言几又董事长兼CEO但捷、高和资本合伙人周以升等嘉宾，分享了疫情下各自的应对举措。

890新商学COO、新匠人新国货促进会秘书长吴欣：在疫情期间，全国购物中心客流锐减3亿人次。请大家谈谈疫情带来的影响及自身的改变。

凯德集团(中国)商场管理董事总经理袁嘉骅：这两三个月，我们号召了国内接近10000个租户，鼓励他们从线下打通到线上。到今天为止，有大约3000个商家把他们的线下产品挂到我们的线上商城。

通过线上功能，我们希望能够跟租户、顾客有更多接触。这是我们短期方案，经过这2个月的运营，我们发现打通线上线下会是一个很好的长期战略。希望线上线下双线发力，能够让我们的生意、租户的生意尽快扭转。

正佳集团副董事长谢萌：疫情只是危机的一种换化，真正的危机都会过去，过不去的其实都是你自己。作为一个商业人，在这次疫情当中我有“灵魂三问”。

第一个问题，你的生命线是如何保障的。怎么活下去？这是一个很现实的问题。在疫情走向不确定的情况下，你如何思考？未来3个月的生存策略是什么？

第二个问题，疫情过后你的公司增强了什么能力？这次疫情给商业带来重大损失，但是我觉得这个时候才会逼出自己的能力，人的求生欲就在这个时候出现的。

第三个问题，你的组织有什么变化？经过重大危机以后，你的组织有没有调整？

新鸿基地产(中国)有限公司华北区总经理余国安：疫情之下，我们主要采取了几个措施，来帮助恢复经营：第一，进行卫生清洁、硬件改造，好在疫情过后给用户提供更优的购物环境；第二，和不同的线上平台进行合作，同时进行数据分析，并根据分析不断调整举措；第三，调整市场活动时间，积极沟通已引入的国际旗舰店复工，为疫情之后的经营做准备。

我觉得疫情是练内功的机会，市场好的时候当然努力赚钱，市场不好的时候，我就练好我的内功。

言几又董事长兼CEO但捷：疫情发生后，我们主要讨论解决了几个问题：员工防疫用品问题、现金流问题、现阶段做什么的问题。我们很多城市的门店在春节以后还是在坚持开业的，我们就想怎么样可以快速把产品和服务送达给用户。2月13日，我们开通了全国50多家门店的饿了么服务，获得了社会的关注，也带来了不错的线上收入。

我们原来主要依赖于线下，现在来看线上销售给我们带来了机会。我觉得未来线上线下融合的这条路必须要走。

高和资本合伙人周以升：对中国商业地产来讲，长远来看还是有比较强的支撑因素，一是中国经济或者中国商业不动产本身长远发展的增长性，二是利率的下行。在这样的大背景下，我们怎么去进行投资？我是这么考虑的：

第一，我们要做白马骑士。这个市场当中很多痛点需要我们去解决，所以我们希望是从一个白马骑士的角度去做。这个过程当中你能做什么，能帮到什么？临时性的资金的债务重组或者资金的压力，你能否帮忙缓解？能不能在经营方面有一些好的提升？

第二个方面，是把握自己的定位。我们的关键词是大型、复杂性。国内的投资机构短期之内应该是比较难的，所以我们的定位是在一些大型的项目上；另外一个关键词是复杂度，就是你要做复杂、增值性的动作，才能对抗风险。

直播最后，890新商学COO、新匠人新国货促进会秘书长吴欣做了几条总结：

一、更多考虑当下：真正困难的时期还没有来到。对于“报复性增长”的期待可能是不切实际的，大家要更多地考虑当下。

二、关注企业、关注顾客的价值：我们要利用这个时间（疫情的周期），深入地思考怎么能够跟顾客建立更加深入、密切的联系。

三、“宅经济”将成为新经济形态：“宅经济”将实行升级，要把在线的服务从供给侧到需求侧进行改进，才能适应消费者的需求。

四、疫情将带来行业洗牌：疫情对行业来说既有危又有机。在这个危和机的转化过程当中，我们要完成服务能力、创新能力、数字能力的3方面能力建设。

“穷则变，变则通，通则久。”在寻求复兴与创新的路上，唯有拥抱变化、自我建设，才可能摘取新果实。

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