一站式 账户: 密码: >>视频商会 自助建站区
温州模式  |  温州商帮  |  政府招商  |  诚信联盟  |  供求大全  |  法律维权  |  财经纵横  |  管理之道  |  礼仪社交
温州商会  |  温州品牌  |  走进温州  |  商户家园  |  库存特价  |  商经新闻  |  招标采购  |  创业天地  |  衣食住行
当前位置:首页 > 4温州模式 > 天下温州人 > 正文
何建国-试问业界几许天高
http://www.88088.com   中国温州商会网
浏览方式 [大字体 中字体 小字体]
 (关键词:业界 建国 企业 集团 发展 电器 一个 民营企业 产品 市场)
  

  思路决定出路,高度决定速度。民营企业的转型升级需要超前规划,唯有思路、唯有速度,才经得起市场的任何考验,何建国做到了。

  20多年前,我国电器行业还处在稚嫩期时,何建国一个漂亮转身,由普通公司职员跃升为一家电器公司老总。正值转型期的中国,将何建国研发的产品列为国家级新产品。

  20多年后,何建国又一个漂亮转身,将耀华集团发展壮大为连续6年稳居全国民营企业500强的企业。

  温州人独特的个性,造就了他们知命而不认命,信命而不受命的特征。他们总能从没有市场处找出市场;从乱花渐欲迷人眼的市场混乱中寻找商机;从鲜为人知的边缘经济的夹缝中杀出一条血路,从而创造出一个个现代版的经商神话……

 

  当“耀华电器,光耀中华”的口号成为当地小孩街头玩耍喊叫的歌谣时,作为耀华电器的董事长,何建国何尝不激动!为了让“耀华”成为老百姓信赖的品牌,为了让企业迅速成长,他所付出的艰辛远超出人们的想象。

  这些数据都摸索出来了,就是这样非常简单的事情,但是你在摸索这个数据的时候是非常难的

  上个世纪80年代中期,像很多温州人一样,何建国也下海了。他秉承了温州人追求自主、自立,洒脱、顽强的性格,敢于冒险,勇于拼搏的精神,短短几年时间,他就由销售员成长为研发工程师。

  当时,在和一个冰箱厂的工程师交谈中,何建国发现当时国内大量使用的一种交流接触器所使用的开关都是依赖进口,而这种东西国内外差价高达20多倍。经过一番市场调研,何建国决定自己设计开发这款产品。这不仅是一个巨大的商机,如果研发成功,还可以使我国在这种产品上摆脱对外国的依赖。

  3年不眠夜,何建国终于成功地研制出了这种交流接触器CJX1。这个产品在当时被列为国家级新产品,而且可以说是为高低压电器的更新换代开辟了道路。

  “这些数据都摸出来了,就是一个非常简单的事情,但是你在摸索这个数据的时候是非常难的。”至今回想起来,何建国仍然感慨颇深。

  此后,耀华继续走技术路线。他们先后研制的胶木注塑工艺、铁芯双向铆压工艺和铁芯注油工艺,不仅解决了国内在这方面的技术难题,为电器行业的更新换代提供了工艺基础,而且节省了从国外引进技术的大量资金。

  到上世纪90年代初,耀华已经步入了飞速发展的阶段,与正泰、德力西等齐名为当地低压电器的“八大金刚”之一。

  在1993年,如日中天的耀华,却突然“消失”了。

  “我们的分工都是很明确的,你做这种,我做那种,大家都有一种默契的分工,后来大家都发展成了集团,都生产很多种全系列的产品,这样就成了你做我也做,基本上是每个产品都是重复的。”何建国意识到这样下去大家的日子都会越来越难,产品的同质化必然导致低价竞争,这对整个低压电器行业都将构成威胁。

  于是,何建国决定向外发展和产业结构调整的战略。“其实就是依据经济规律,生产的厂家多了,产品供大于求了,必然要寻找更大的市场。一个地区就像池塘,企业就好比生活在里面的鱼。池塘里若都是小鱼,那么池塘里的空间、资源是够的。但是小鱼总会长大,小鱼成了大鱼就需要跳到另一个更大的池塘去。同样的道理,企业要是想做大做强,对外投资是必经之路。”何建国平实的语言里透露出凌厉的气势,宽广的胸怀,更有一种“一览众山小”的霸气。

  这正是耀华“拓展生存空间”的企业战略之精髓所在。

  我的企业叫中国耀华集团,是指光耀中华,

  我从来就没想着只在温州干事业

  1986年,何建国在温州成立乐清耀华引进电器厂;

  1993年,耀华成为最早走出温州转向外地发展的企业。

  1998年,何建国已经将“公司”发展成为了“集团”,耀华电器集团经国家工商总局批准成为了全国无区域企业集团,注册资金1.088亿元。

  上世纪末,浙江省委、省政府根据浙江经济发展的实际情况提出“跳出浙江,发展浙江”的发展战略,不仅是对在全国各地艰苦创业的广大浙商的肯定和支持,也为浙江企业的进一步发展开拓了广阔的发展前景,同时把在外浙江企业与浙江经济的发展更为紧密地结合起来。

  耀华集团正是通过参与国企改革的途径,成为“跳出浙江,发展浙江”的先行者。短短几年间,耀华集团在江苏、安徽和湖南等地先后兼并了18家国有企业,为民营企业参与国企改革开辟了先河积累了许多宝贵的经验,被业界人士誉为“国企改革先锋”。耀华集团通过参与国企改革,很好地盘活了国企资产,缓解了当地的就业压力,健全当地的产业结构,优化当地的资源配置,并且通过引进雄厚的资本、先进的设备、现代化的管理模式、合适的营销模式,快速推动了当地的经济发展,受到了当地政府的一致赞赏和肯定。

  通过参与国企的改制和兼并,耀华电器集团已形成“以电为主,以机为辅、多业并举、共同发展”的产业格局,耀华集团的产业发展得到进一步完善和稳步扩张,为集团下一步发展计划奠定了坚实基础。

  20年的发展过去了,耀华集团目前已拥有5大专业总公司,46家生产企业,400多家销售分公司,5家境外公司,员工3000余人, 2008年产值达12多亿元。

  走进耀华,琳琅满目的奖状让人目不暇接:

  --耀华电器集团连续6年稳居全国民营企业500强榜单,连续4年稳居中国机械行业500强榜单;

  --2006年12月,耀华电器集团荣获国家免检企业资格;

  --2007年3月,耀华电器集团“CNYH”商标被认定为中国驰名商标;同年,浙江省工商行政管理局正式认定耀华电器集团“CNYH”商标为浙江省著名商标;耀华电器集团“CNYH”牌小型断路器、交流接触器荣获浙江省名牌产品称号;耀华电器集团参与起草的JB/T 7435-2006《CJX系列交流接触器》行业标准开始启用。

  “集团公司2004年在国际市场原有的基础上,又在孟加拉国建立了达卡分公司,而且销售势头非常良好,2005年又建立一家成套厂。”公司办公室工作人员告诉记者,“在北美市场现已着手建立销售办事处,并己成立销售分公司。目前公司的产品已拓展至东南亚、东欧、中东、非洲、拉美等国家和地区。”

  随着国家经济发展和基础建设项目不断完善,电力行业也在稳步发展和改善,而耀华电器集团公司的产品与各行各业息息相关,因此,耀华在巩固原有市场的同时,时时把握国家政策脉搏,拓展更宽、更广的市场。

  “我生下来就叫建国,注定一辈子就要为祖国献身。再说,我的企业叫中国耀华集团,是指光耀中华,我从来就没想着只在温州干事业。”对于荣誉,何建国这样解释。

  不把自己当作是董事长,也不把自己当作是一个成功的浙江老板,他给自己的定位是一名责任者

  说起“跳出浙江,发展浙江”的话题,不得不谈何建国收购合肥高压开关厂的事情。也许只有这件事更能说明何建国的胆识和魄力,也只有这件事更能看出一个企业家的胸襟和心系百姓的情怀。

  1999年,何建国到耀华集团合肥销售公司时,听工作人员说合肥高压开关总厂已全面停产,1100多名职工下岗。

  同属电器行业的何建国非常熟悉这个昔日耀眼的企业。

  早在1958年5月,周恩来总理曾视察过当时还是农具研究所的该厂,并亲手栽下一棵树,祝愿这个企业蒸蒸日上;毛泽东主席也曾来到这里,亲自参观工厂的农具演示。

  为什么40年后的合肥高压开关总厂竟然出现了这样的情况?何建国心里很不是滋味,他想,他应该做些什么,为这个厂子,为社会,也是为自己。反复掂量后,何建国决定收购合肥高压开关总厂。

  2000年6月,当何建国作为第一个进入安徽的浙江民营企业家兼并安徽国有企业--合肥高压开关总厂时,所有人都捏了一把汗。

  “疯了!”“何建国疯了!”这是熟悉他的人的第一感觉。所有人都不清楚他的葫芦里到底卖的什么药,已经是身价亿万的富翁,为什么要往火坑里砸钱?

  “这个温州人能使厂子起死回生吗?”“这可是负债1.4亿元的烂摊子,他能收拾了吗?”旁观者都在拭目以待。

  面对困境,面对质疑,何建国依然专心地朝前走着,他是要用实际行动证明给世人看,他相信,成功就在前方。

  对于温州商人而言,成功最快速的秘诀是模仿和复制,然后伺机快速超越。向成功者学习,看似是一种模仿的思维方式,实际上,它是一种模仿中的创新。学习成功的思维习惯和行为习惯,不断地总结和改进,最终形成自己的思维习惯和行为习惯。

  2000年,在合肥市委、市政府领导的亲自关心下,耀华集团兼并了合肥高压开关总厂,何建国成为安徽民营企业兼并国有企业的开创人。

  对于企业的理解,何建国可以说是一位哲学家。因为这涉及到了定位企业哲学研究,拓宽企业发展思路。这是哲学与企业经营,企业与哲学文化相结合的法则。如果脱离了定位研究和拓宽思路这一条“法则”,那么所得出企业哲学研究和实践的结果是不能适应企业发展的普遍规律,更不能有益于人类社会发展。

  何建国的思路中,他把人本因素排在了所有一切的首位。他不把自己当作是董事长,也不把自己当作是一个成功的浙江老板,他给自己的定位是一名责任者。

  上任伊始,他拜访了曾在合肥高压开关总厂工作过的老红军、老干部、老党员,他和前辈们谈自己的想法,征求治厂真经。

  年过80岁的老红军陈超感慨地说:“你大胆地干吧,我们支持你!”

  2000年6月18日,耀华集团在进驻合肥高压开关总厂的48小时内,确定了组织机构人选,并开始正常运行。同时,把原来37个部门改成14个部门和车间,中层干部由原来的70多人精简到20人左右。此外,耀华集团注入资金5500多万元,使企业很快走上了生产正轨。

  1.4亿元的兼并费用,连同改造及其他费用,总投入3.5多亿元,巨大的经济付出对于何建国来说,只是开头

  面对讨债的法院传票,面对合肥高压开关总厂原先的债主,面对着工人们期盼的眼神,何建国安心定神,以睿智的思维解决一个个问题。

  在很多人看来,企业之间的重组和兼并是使得企业快速做大做强的法宝,但是人们也会发现在这里面也会存在很多问题,使得那些原本很强大的企业,在兼并重组之后,反而会走向衰落。何建国的思路是否就真的那么正确?他有没有能力在短时间内,消化和整合这些聚拢的资源,自然成了人们心中的疑问。

  企业员工参加专业技术人员高级培训班

  何建国说:“实际上国企改制的阻力有三方面,第一块是高层,第二块就是中层,第三块就牵连到以后的工厂的正式运作,也就是工人。”

  对于困难他说:“最大竞争对手是自己,要战胜别人首先要战胜自己。”

  合肥高压开关总厂毕竟是一个老企业,有一批宝贵的技术人才,还有在全国响当当的产品品牌,这些都是高价难买的无形资产。何建国清楚地知道,现在缺的是先进的机制和发展的资金,而这些正是从市场经济摔打出来的温州企业的强项。

  国有企业和民营企业之间同样存在着“理念冲突”。国企以社会效益为重,看重企业的社会功能,如安置就业、稳定环境等等;而民企首先考虑的是盈利,在盈利的基础上再谈社会责任。按照经济决定政治的理论看,这是一个正确的思路,企业在自己都不能生存、不能创造经济价值的情况下高谈“社会价值”,一切都只能是空谈。围绕这种不同的理念,国企和民企才会有各自不同的制度和做法。

  于是,何建国开始推行温州的职务工资和计件工资。吃惯了“大锅饭”的职工很不理解他这一套。

  开会,开会,再开会,何建国憋足了劲,要把这项计划落实下去。他说,以中国耀华集团崛起的经历证明,企业要想良性发展,必须推行先进机制。一个个成功的案例说服了在场的所有职工,大家都愿意采用“按劳计酬”的做法。

  “就这一项,工厂的生产效率提高了近1倍,工人的工资也提高了80%以上。”何建国很自信当初的决策。就连当初顶撞他的老工人也愿意接受“计件”这种方式了。

  2001年12月,企业通过了ISO9001质量体系复评审核工作,并增加测试设备等一系列提高产品质量的手段与办法,建立了完整的研发、质检队伍。工厂有了起色,产品开始发往全国以至国际市场。

  何建国没有忘记原老厂那些还在就业中心的1100多名下岗职工。他在“三家抬”确保下岗职工基本生活资金的前提下,逐步对这些下岗职工通过经济补偿、身份转换等办法,分批使他们走出就业中心。为此,他共投入了资金2300万元。而这,本不用他承担的。

  兼并后的2001年,合肥高压开关总厂签订合同7000万元,是兼并前的两倍。

  只有定位准确,企业思路才能拓宽,对企业经营才有更深刻地认识,才能发现企业的问题并解决。何建国认为,企业哲学就是企业思维和企业行为,是帮助企业主体“人”通过理性思维,针对企业客体“物”正确地认识问题、发现问题、解决问题,并引导企业进入健康有序的发展的一种和谐行为。作为一个职业经理人,必须纵观全局,统揽全盘,使企业也具有“思维的活力”。

  和职工们摸爬滚打2年,何建国把温州人“吃别人吃不了的苦,赚别人赚不了的钱”的创业品行,展现在职工面前

  2002年,何建国先后成功开发了新型高低压开关柜、箱式变电站、户内户外直流断路器等8项新产品,以优化产品结构,提升产品技术等级。

  接着,何建国又对销售体制进行了改革。过去,高压开关总厂生产的产品都是直接到了用户手里。工厂里有多少销售员,只能相对有多少销售对象。

  现在,何建国提出了系统营销策略,并计划在全国建立22个办事处,以扩大合肥高压开关厂的营销区域覆盖率,并制订了稳定的销售队伍,提高销售人员收入等一系列营销政策。

  “实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理,在战略的规划和指引下,建立强大的营销组织,有成熟的业务模式和多个组织系统的协作和参与,形成全方位的能力,而不是依靠在产品、包装、策划、价格、传播、队伍、服务、品牌等单一或几个方面的能力,去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。”何建国说,“在深度买方市场,市场已从'满足需求'转变为'争夺需求',企业营销管理组织不再是简单的满足销售,必须满足市场需求、满足竞争需求。”

  他补充说,企业的竞争,不是领导个人与个人之间的竞争,归根到底是企业系统与系统之间的竞争;在从产品竞争到品牌竞争的过程中,系统化的构建市场营销管理体系,才是超越对手、做大做强之道!

  改制后,合肥高压开关总厂在部分科室精简的情况下,增加了一个特殊部门--资产管理处,主管物资采购的价格及费用监督与审核,使厂里采购成本比原来下降了20%,加强了内部与外部成本管理,有效提高了企业的经济效益。此外,何建国将树品牌、创品牌作为新高,以科技为支撑,实施全方位战略部署。

  2003年,合肥高压开关总厂以质量为生命,强化销售力度,优化产品结构,优化人员素质,各部门得到大力发展。

  2004年,全公司完成工业总产值不变价为6890.6万元,比上年增长26%,实现销售收入6500万元,比上年增长22.6%。

  2005年,在各种压力之下,公司仍然取得了一定成绩。在市场渠道方面顺利进入了中石油、中石化和安徽省电力系统。

  参展一年一度的中国电器文化节

  2008年,公司科学发展,勇于创新,又取得了一系列骄人的成绩。

  何建国说,经济全球化使得国际经济对国内经济影响越来越大,在经济全球化的发展过程中,国际市场与国内市场紧密相连,国内市场竞争正逐渐成为国际市场竞争的一部分,市场变化,尤其是科技进步的变化将成为新一轮竞争高潮的动力源。

  他说:“古诗云,'骏马能历险,犁田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟;舍长以就短,智者难为谋;生材贵适用,慎勿多苛求'。” 对于民营企业来说,进一步发展所面对的新的挑战毕竟是严峻的,其中最大的挑战是人才短缺的挑战,也就是家族制企业如何用好外部人才的挑战。

  几年来,合肥高压开关总厂围绕“以人为本”的思想来努力营造和谐的工作氛围,形成企业与企业人才的“事业共同体”,变“我为老板打工”为“企业和员工共同发展”。

  加快各项生产经营要素与国际市场接轨的步伐,才能把企业做强做大

  在耀华集团的探索和发展过程中,何建国深刻地认识到,在当今经济全球化的时代背景下,在当前企业发展的内在需求要求下,企业实行现代企业的管理制度创新是非常必要和重要的。

  时代在变,市场也在变,企业必须创新才能跟得上时代,跟得上市场。在经济全球化的背景下,加快民营企业国际化步伐,加快提高民营企业对外开放程度和国际市场竞争能力的步伐,必然要求民营企业以科学发展观为指导,强化国际化理念,突破思维定势,实行制度创新,加快各项生产经营要素与国际市场接轨的步伐,才能把企业做强做大。

  对于科技创新,何建国认为,企业间的竞争已不是商品数量和价格的竞争,而主要是产品技术含量、品牌、质量安全性和成本的竞争。企业科技自主创新能力既是企业生存和发展的关键,又是一个国家的核心竞争力。

  在技术进步和创新中,企业具有重要作用,只有企业的科技自主创新能力得到提升,并掌握更多的自主知识产权,才能使国家整体创新能力得到增强,才能突破发达国家及跨国公司的技术垄断,争取更多有利的贸易地位和竞争优势,才能为提高我国的国际竞争力和抗风险能力提供重要支撑。

  “集团首先建立了与国际市场接轨的管理机制。” 何建国说,“虽然大部份民营企业在创业过程中形成了非公企业独特的管理模式,但是民营企业要与国际市场接轨,仍然需要学习国际管理知识,适应国际通用规则,瞄准国际成功企业的做法,借鉴国内民企加快国际化步伐做强做大的管理经验。通过学习、借鉴、创新,提高民企管理水平,促进加快民企管理国际化步伐。”

  许多国家为了保护自身的利益,设置了种种贸易壁垒,特别是在“世界贸易组织”内,各成员国之间相互排除了关税壁垒,只能设置大量技术壁垒。为此,耀华电器集团通过了ISO9001国际质量管理体系,“可以放心地进行国际化营销了”。

  何建国说,他的第二个方法就是推进企业建立现代企业管理制度。

  在经济全球化的形势要求下,耀华电器集团建立新的管理目标,以管理国际化为导向,按建立现代企业制度要求,变更家族式管理,逐步形成管理科学高效的现代企业管理制度。耀华集团动态强化国际化意识,创新管理机制,探索产权结构创新、所有权与经营权分离、内部管理分级、多元化分配的新办法,经营好董事会,选择好企业经营者,健全和完善管理制度,探索股权、高薪、住房等激励措施,以产品创国际一流为目标,加强企业规范化管理。

  何建国认为,管理创新是对古典管理学派的继承和发展,其主要内容是指创造一种新的更有效的资源整合范式。这种范式既可以是通过新的有效的资源整合以达到企业目标和责任的全程式管理,也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。这一要领涵盖了新的经营思路组织机构管理模式管理方法管理制度和发展战略等主要内容。

  约瑟夫·熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》书中,首次将管理创新纳入经济发展理论之中,论证了创新在经济发展过程中的重大作用。他认为,创新是生产手段的新组合,“生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来。”

  耀华集团的管理创新是一个将资源从低效率使用转向高效率使用的过程。随着集团公司的发展壮大,管理团队的管理思想管理理论和管理职能超过了以往任何时期。

  对于耀华的品牌建设,何建国也有自己的看法。他说,品牌是一个轮子,产品又是一个轮子。耀华电器集团一贯重视产品质量,立足“质量兴企”、“品牌兴企”,以优越的产品质量打造品牌、维护品牌,推进企业健康、稳定、可持续发展。同时,耀华电器集团深刻地认识到,企业奉献优质产品,是企业落实科学发展观的具体要求,也是企业参与构建社会主义和谐社会所要承担的具体义务。正是在这种思想的指引下,耀华电器集团不断奉献优质产品。

  3年的企业靠运气,5年的企业靠老总,10年的企业靠管理,20年的企业靠文化。可以说,企业文化是企业成败的关键

  企业文化是在一定的社会经济条件下通过实践所产生的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和,是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。它源于企业又依附于企业,对企业的管理、决策、经营战略和管理方式等都有重要影响,从一定意义上说企业文化是企业成败的关键。

  何建国说,企业要想取得发展,在管理中必须注入先进企业文化理念。民营企业文化就是民营企业及其员工的理想信念、价值观念和行为规范。

  “3年的企业靠运气,5年的企业靠老总,10年的企业靠管理,20年的企业靠文化。”何建国对企业和文化有着自己的解释。由此可见,企业文化在企业生存、企业竞争、企业发展中的重要作用。

  经济全球化为民营企业承接国际产业转移、国际资本流动、引进国际先进技术、开拓国际市场提供了机遇,经济全球化也使国际竞争国内化。在优胜劣汰的竞争形势面前,民营企业必须强化国际化理念,按照与国际市场接轨的要求,实行管理制度的创新,着力于企业文化,提高市场竞争能力。

  耀华电器集团以人为本,推出以“团结、奋进、开拓、创新”精神为核心的企业文化,极大地提高了企业员工的凝聚力、创造力和奋斗精神,提升了企业员工的素质,更加有效地应对竞争国际化的挑战,把握销售国际化的机遇。在经济全球化、竞争国际化的新形势下,推进民营企业发展企业文化,实质上是创新民营企业以人为本的管理机制,充分调动人的积极性,为民营企业注入自主发展的动力。

  文化的延伸之一就是建立企业现代化制度。何建国分别对生产类似产品规模分散的子公司整合。2002年,把原耀华一公司、二公司、中耀公司、华厦公司、耀华电力金具有限公司等十几家公司组合成耀华接触器总公司、耀华断路器总公司、电源总公司,整合后的专业总公司产权清晰,进行科学管理,建立目标责任制,2003年取得了显著成效。

  何建国认为,管好企业,要靠诚实守信和企业良好的形象。于是,他从自身做起,以诚经营,以质取胜,以自己的言行举止来感化员工,使全员素质不断提高,生产现场和经营场所井然有序;坚持两个文明一起抓,重视企业文化建设,他内抓管理、外树形象,员工学习氛围较浓,围绕“质量立市,名牌兴企”为中心,于1996年首家获得美国FMRC公司颁发的ISO9001质量体系认证书。在经营理念、企业精神上,树立员工的形象,增强了企业和员工的凝聚力。无论从载体到标识,还是从产品质量到企业形象,耀华电器集团无不向客户展示档次、品质、信心和信誉,从而提高产品销售,取得了可喜的成绩。

  “以人为本”的理念始终伴随耀华不断成长发展,注重人才、用好人才,让人才有发展的天地和舞台,使耀华有了飞速发展的动力,使企业规模不断前进扩大。

  随着企业扩大,集团公司相继成立了耀华电器集团有限公司工会委员会、中国共产党耀华电器集团有限公司总支部委员会、共青团耀华电器集团有限公司总支部委员会。工会、党总支部、团总支委时常关心员工的工作生活、看病问医等各方面状况,为员工解决实际困难问题,组织员工培训学习、参加各种社会义务活动。组织开展党员活动,贯彻党的方针路线,开展拥军活动。工会、党总支部、团总支部的组织和指导,大大提高了企业的凝聚力和向心力。

  耀华集团公司还是中华红丝带基金会首批会员单位之一,该基金会是致力于艾滋病预防和控制的公益组织,围绕艾滋病宣传教育、艾滋孤儿救助开展了大量工作:建立了乐清中学耀华奖学金制度,奖励那些品学兼优的学生;与柳市一小创建了浙江省温州市唯一一家儿童乐弦队,使企业在为社会创造财富的同时,也为社会的发展增添了一股强有力的助推力,从而打造独具特色的企业文化。

  何建国说,中国的民营企业应对国际化的时间并不长,还处于摸索经验的阶段。同样,耀华电器集团在国际化过程中也无可避免地遇到这样那样的问题,在推行企业管理制度创新中有所欠缺。

  他说,耀华集团要在不断摸索中、不断受挫折中总结经验,同时积极学习和借鉴优秀企业的创新工作,结合耀华实际进行创新,取得企业健康、和谐、可持续成长。

  由耀华电器集团等9家温州民企共同发起组建了中国首家民营财团,敢为天下先的温州人再次成为中国民企创新变革的探索者。

  发展就得变革,在民营企业的变革方面,耀华集团又写下了浓墨重彩的一笔。

  2005年,耀华集团与温州其他8家企业一起组建了中瑞财团,这是中国首家融产业资本和金融资本于-体的民营财团。这是温州民营企业突破单一企业发展瓶颈的尝试,也是温州民营经济模式创新的一次积极探索。

  中瑞财团控股有限公司广泛集聚和调动规模庞大的民间资本,使之既能积极支持参与国家的重要建设,又能参加企业改组中的并购和转股改制,带领大批国内企业参与国际竞争。

  对于耀华为何参加财团组建的问题,何建国认为,在经历过家族企业、股份制企业到集团型企业的发展历程后,包括温州在内的中国民营企业,目前已到了不得不寻找新的发展模式的时候了。成立中瑞财团主要是要寻找实现民营企业运作之路,这既是温州民营企业突破原来单一企业发展瓶颈的尝试,也是温州民营经济模式创新的一次大胆选择。中瑞财团将完全按照现代企业经营模式运作,经营权和股权彻底分离。在当天的挂牌仪式上,由耀华集团等投资组建的中瑞财团以四大项目的签约作为自己新航程的起点。

  中瑞财团的创立对于中国民营企业如何进一步发展,如何继续做大做强,如何克服阻碍其发展的资金瓶颈、制度瓶颈以及管理瓶颈都有极其重要的借鉴意义,是一种新的变革和模式创新。

  何建国说,2004年在最初构想“中瑞财团”的时期,参与探讨的温州民营企业曾一度达到30多家,先后经过几番接触,最终定下中瑞财团“一行业一巨头”的股东组合模式,中瑞财团将完全按照现代企业经营模式运作,经营权和股权彻底分离。

  这也是把企业做大做好,保持良好自我循环发展的一个有利因素。

  中国的企业,从有关资料分析它平均的生命周期只有5年,是什么原因使中国企业生产生命短期的因素?主要是企业的决策者没有把握好企业的经营战略和企业理念,做大没有做好,做好没有做大,导致了企业生命周期缩短的现象。所以,用什么思维方式和战略把耀华集团做大而且做好,真正使企业保持良好自我循环机制,是耀华集团认真思考探讨的问题。

  无论是一个国家还是一个企业,乃至一个家庭小作坊,其经济活动是否能保持在相对的可持续良性循环状态是至关重要的。所以,作为企业经营管理者,不能把企业“做大做好”停留在口头上,或者表面现象上。

  “虽然中国已加入WTO,但我们也必须竭尽全力把企业经营好,使企业经济尽可能保持良性循环状态,这是我们企业发展强大中难以回避的一个必然过程。”何建国说,“只有在企业经济良性循环的基础上,再辅之以对外扩张,才能使企业走上持续发展的道路。随着市场经济的逐步完成,目前我们的管理体系和管理制度有待更新,僵化的教条式管理模式,在很大程度上已不适应企业发展的需要,以把企业做大做好为核心,建立健全了良好的自我完善、自我循环的机制。”

  以电为主、以机为辅、多业并举、共同发展,缔造了跨地区、跨所有制、跨行业的大型企业集团

  盘点过去,耀华集团除组建中瑞财团控股有限公司外,产业已扩张至安徽、江苏、湖南、湖北等省地区,兼并企业近20家,资产已超过10亿元。

  --1996年,对苏州电器一厂、苏州低压电器厂、苏州起重电器一厂进行兼并,实施股份制改造,成立苏州爱胜电器有限公司。并在苏州新加坡工业园区建成了面积达3万平方米的苏州爱胜电气股份有限公司高科技工业园。

  --1996年,兼并改制湖南电器厂。

  --2000年以承担债务的方式,兼并了负债总额高达1.4亿元的合肥高压开关总厂,并改制成立了合肥高压开关有限公司。在合肥瑶海工业园征地400亩,投资3亿元,建设合肥耀华科技工业园。

  --2003年6月,又以承担债务方式兼并了安庆变压器厂,组建安庆变压器有限公司,并在安庆经济技术开发区建设安庆耀华工业园。

  --2003年6月,以收购方式兼并安徽广德电器厂,成立广德电压电器有限公司,并征地80亩建设耀华工业园。

  --2003年12月,兼并湖南株洲锻压厂,成立株洲锻压机床有限公司,并在株洲开发区征地70余亩建设耀华工业园。

  --2004年10月,兼并株洲轴承厂,成立株洲轴承有限公司。

  --2004年7月,控股湖北鄂能电力厂。

  在短短的几年间,耀华已先后兼并控股近20家企业,经过改制和引进现代化民营企业管理模式,使兼并企业很快进入健康发展的快车道,经济效益明显好转。

  何建国也荣获了一系列荣誉:2007年被合肥市委、市政府授予“合肥市首届优秀中国特色社会主义事业建设者”荣誉称号,同时他还担任政协第十届安徽省委员会委员、中国民主同盟安徽省委员会委员、安徽省工商联常委等。

  耀华集团通过国企改革,完善自身产品结构,扩充产业链,提升产业层次,进一步解决了发展中的结构性和资源要素性制约问题,从而增强竞争力和渗透力,开拓了生存和发展空间,形成“以电为主、以机为辅、多业并举、共同发展”的良好格局,缔造了跨地区、跨所有制、跨行业的大型企业集团。

  目前,耀华电器集团已经发展成为一家年产值几十亿元的现代企业集团,逐步走向企业股份化、销售网络化、生产现代化、经营国际化的现代企业机制,实现了自身的飞跃发展,为其倡导“光耀中华”的创业目标打下了雄厚的基础。

  耀华集团肩负着民族重任,始终钟情民族产业,以崭新的姿态和顽强的毅力迎接新世纪的挑战,努力创建中国低压电器的民族品牌企业。集团公司继续坚持主导产品强、精的发展思路,促进产品技术、质量的档次提高,以优质的产品、完善的技术服务,拓展更宽广的国内外市场,进一步提高企业在国内外的知名度,努力打造成行业内品牌企业。

  何建国说,集团近期目标是立足温州,整合区域资源,构建扩张平台,巩固和发展区域内已形成的品牌效应。在进行新产业投资、新公司成立时,以高效的服务团队在短时间内尽快完成前期平台搭建,从而加快企业有序稳定的快速发展。

  中期目标争取全国拓展,进行产业布局,在相关省、市等地区进行产业投资,并形成产业链、产业群,具备一个综合性民营企业。未来5年里,耀华电器集团在做好主导产品的同时,将向高精、尖端技术发展,使耀华集团成为行业内优秀的电气制造商之一。

  远期目标力争展望国际,争创世界名牌,成为中国打响国际品牌的代表性民营企业。

  我们相信,耀华集团一定能代表中国机电企业在世界的经济舞台上扮演着更加重要的角色。

 


 

来源:中国温州商会网 责任编辑:小白   

【返回顶部】 【打印本页】 【关闭窗口】

相 关 链 接
·张胜利-光明的使者
·林之源-真正意义上的隐者
·赵章光-责任坚持实诚成功
·周晓芬-不张扬的灵性悟性
·俞建平-50万元捐资助教
·李爱武-乐善好施爱心助人
·杨成涛-奔小康带头人
·郑贤盛-助民致富为乐事
相 关 评 论     >>全部评论
  发 表 评 论
用户名:   
评论内容:(不能超过250字,需审核后才会公布,请自觉遵守互联网相关政策法规。)
热点招商
征集中华人民共和
文成天鹅堡小镇别
万科·中梁·金域
 
商务资讯
休闲生活
 温州商会会员团购中心
     
  COPYRIGHT © 2000-2013 中国温州商会网 版权所有 保留所有权  
国内客服电话:400-822-8182  
经营许可证编号京ICP证040825号