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当领导,要撕得下脸皮
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 (关键词:领导 &ldquo &rdquo 下属 员工 管理 管理者 问题 区域)
  

  最近,到一家我担任管理顾问的公司走动时,碰到一个区域总经理在召集下属开会,便进去旁听了一会儿。

一开始时,听到区域总经理在发脾气:

你们看我平时好说话,不说你们,你们就拿我不当回事。今天开个会,大部分人都迟到,是不是藐视我啊?

我听到后来,才明白了是怎么一回事。

在今年一季度公司绩效考核中,这个区域成了倒手第一名,遭到了董事长批评。区域总经理便把各个下属小区经理叫过来开会训话。

我从旁观者角度分析,这个区域成倒手第一名,既有客观环境不利的因素,也有区域总经理个人领导方式存在“老好人”问题、致使监督责任落实不到位的原因。

他的问题表现在三个方面:

(1)“说到,不说破”。这是区域总经理的口头禅。他往往对下属提岀工作要求时,不当面说明违反纪律的后果与处罚办法,而是喜欢绕来绕去扯一堆养家与荣誉之类的大道理,最后来一句“都是大人了,你懂的”。

(2)不能做到发现问题及时批评及时纠正。等到问题积累很多、难以收拾的时候,即积重难返时,再怎么着急怎么发脾气也无济于事了。

(3)没有用处罚手段,不善于“杀鸡给猴看”。在中层低层做管理,确实不好做,受夹板气,不能像大老板一样无所顾忌地批评下属甚至骂人,也没有足够权力奖罚,很多时候不敢做恶人,须靠做好人与培养同下属的感情来调动人。

我想,管理者应该策略性地运用好处罚手段以提升管理效率。比如,抓住适当时机来处罚个别员工,以“杀鸡给猴看”,从而一战树威,并在不伤感情情况下让其他大多数员工看到违纪的处罚后果,产生警示作用,使之长记心而不敢违规,这是对下属的爱护。

作为上级管理者,也要体谅下级管理者的难处,该放权的要放权,该帮下级管理者树威时,就不要让他在他的下属面前失威,要让下级管理者放下包袱,大胆严格地开展管理。

我做管理多年,下属们背后都说我很厉害,“杀伐果断”。其实他们不知道,我早年刚做领导时,也是个一团和气、抺不开脸面的人。

那时,曾有一个负责技术的员工,常常公私不分,把公司的东西据为己有,虽不严重,但影响很坏。

因为关系很熟,我总是下不了狠心作出辞退决定。

直到有一天该员工自己提出辞职,这个问题才有个了结。

记得他离开公司时,我正巧站在大门口。我见他背个大挎包,猜想包里肯定有公司的物品,心里在说,应该叫住这小子让他作个工作交接,但嘴里却张不开口。

事后其它接替的员工清点他管理的东西时,发现少了一些值钱的物件,由于没有交接手续,也就不了了之。

一个当部门领导或公司领导的人,应该修炼出与普通人不一样的素质。该有亲和力的时候就须有亲和力;该不讲情面的时候就须不讲情面,不能一团和气,做老好人。

我想,以下三点是每个管理者应该做到的:

(1)敢于事先对下属提出明确的目标、标准、要求,敢于说狠话,告之违纪与完不成任务的后果。就像部队长官在作战指挥下令时常说的一句话,“完不成任务,提头来见”。不要含糊其词。

至于措辞是刚硬,还是柔和,可因人因时因管理风格而定。

(2)敢于严格监督,及时发现问题,及时纠正问题,及时照章处罚,以免积重难返或“埋雷”。

“凡百事之成,也必在敬之”,管理的首要任务之一就是培养员工对制度的敬畏。有的企业存在一些老问题,反复出现,主要原因便是中低层干部不愿做“恶人”,该罚不罚。

如此一来,下属既不敬畏制度规定,又不敬畏上级领导,管理便失控了。

(3)敢于及时撤换、辞退不合适的干部与员工。

这也是从根本上解决问题的一种办法。撤换、辞退不合适的干部与员工,对这些干部与员工也并非坏事,可以使他们重新去寻找合适的机会,以免呆在不合适的地方耽误人生。

管理者撕不下脸皮的原因,往往因为:

一是性格上软弱,或缺锻炼,缺自我加压。

二是出于小心眼计较,不愿为公司利益由自已做恶人。有此心态就失职了,因为公司聘请你做管理干部拿这份薪水就是来做“恶人”的。

三是糊涂,分不清仁义与老好人的区别。如果在下属犯错时只是一团和气地说几句,不能严格纠错而使之一错再错,反而是害了下属。

真正的仁义,便是高标准、严要求地管理员工,帮助员工改正错误,获得进步和成长。

当领导讲大局,还是讲个人情面?讲和气,还是讲斗争?这对每个管理者都是一个必须作出选择的艰难时刻。

管理者的角色责任,决定了管理者不能沉陷于个人利益与情绪,应该从集体组织的大局出发,做好一个“目标人”与“原则人”。

“个人情面”与“和气”都是手段,这些都要服从既定的事业与工作目标。为了集体组织的目标与自己个人职业发展的前途,一切阻碍都须克服,逢佛杀佛,逢魔杀魔,该撕破脸皮就要撕破脸皮。这虽然很有压力,但这是必须付出的一种管理成本。

也只有这样,才能领导团队,实现目标,战无不胜,成就大事。


 

来源:中外管理杂志 责任编辑:卢旭   

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