“在过去的100年中，欧莱雅经历了一战、二战以及若干次经济危机，面对这次危机，我们完全有信心安然度过。”盖保罗对记者笑道，“只不过，可能我们都无法参加欧莱雅下一个百年纪念了。”

　　这家公司在今年6月3日迎来了自己的100岁诞辰，当天一大早，盖保罗便站在办公室楼下，向每一位员工献上一束鲜花。

　　“他只是拍了拍我的肩膀，问候了一句，我就能体会到他传递过来的乐观和自信。”欧莱雅的一名员工对记者感慨地说。

　　见微知著、积沙成塔同样是如新集团大中华区总裁范家辉的信条。2003年，如新(中国)日用保健品有限公司成立，这距离范家辉在香港设立如新在亚洲的第一个据点，已过去了12年。和直销行业的其他竞争对手相比，如新的步伐似乎过于缓慢。

　　然而，范家辉认为经济危机的成因，正是由于很多人不注重长远稳健的发展，而去找捷径造成的。只有注重每一个细节，才能建立起信任的根基。

　　香港市场作为如新在亚洲的第一个试点，一直是范家辉和他的团队“深耕”的对象。范家辉把如新香港18年来的收入业绩，放到恒生股市同期的走势中作比较，发现了一些有趣的现象：恒生指数走低时，如新业绩就往上走，股市走高时，如新的业绩反而下降。

　　范对此的解释是，股市走低，大家投资更谨慎，对保健品的需求增加，同时，很多人从股市抽身，转入直销行业；但股市走高时，大家又觉得卖保健品赚钱慢，就又重新投身股市。令他欣喜的是，这种现象出现得越来越少。

　　“从2003年开始，如新的业绩不再和恒生‘唱反调’，恒生指数走高，我们却也没有再往下掉。”范家辉把这归功于根基已经打好，因而可以自如应对风雨。

　　从2008年起，如新开始在内地设立生活体验馆，到目前为止，已有位于上海、广州、北京和西安的四家体验馆先后开张。然而，范家辉却否认了“开店”和“逆势”的关系，“不管顺势还是逆势，开店是我们本来就在计划中的事，和经济危机无关。”

　　好一个“和经济危机无关”！

　　锻造团队 变危为机

　　6月9日，当房葆华走出北京首都机场时，灿烂的阳光让他的心情马上变得轻快起来，上海连日阴雨带来的阴霾记忆一扫而光。房葆华的心情和他此行的任务也有关系。作为光明乳业(7.20，0.05，0.70%)常温事业部华北区的经理，他将代表光明乳业股份有限公司领取一个特殊奖项——“快乐竞争力公司·信心团队”。尽管他还不是十分拿得准，听起来很新鲜的“信心团队”这个奖项到底有多少分量，但是在经历过去年的“三聚氰胺”事件之后，房葆华和他的同事们比任何时候都更懂得“信心”二字的分量。

　　2007年初，当郭本恒在光明的发展低谷中受命出任光明乳业总裁时，光明在常温奶市场正面临围攻——蒙牛和伊利两家的份额合计几乎占据半壁江山。然而郭本恒认定，光明要实现收入过百亿的目标，必须在常温市场取得突破。郭本恒请来曾为公司立下汗马功劳的副总裁梁永平担任常温事业部总经理。重组队伍、开拓渠道，经过近一年的绝地反击，光明的常温奶销售额同比增长20%，达到17.1亿元。然而，正当梁永平和他的团队踌躇满志时，“三聚氰胺”事件爆发，常温奶正是首当其冲受到冲击的业务。

　　梁永平坦言，面对突如其来的危机，“最关键的是队伍建设。”营销战场上不需要四平八稳，而需要像“尖锥子”那样敢闯敢干、有勇有谋的将士。“最能造就‘尖锥子’的就是科学的激励机制，它不仅包括金钱、物质和荣誉上的激励，还包括信任和放权，对于要干一番事业的将士而言，后者更是一种直达灵魂深处的强大驱动力。”在梁永平的带领下，截止2008年底，光明乳业的常温奶业务已经全部恢复，速度在国内同行中居于首位，而销售额则同比增长31.4%，达到了22.7亿。目前，光明乳业常温奶业务的市场份额由6%左右上升到9%。

　　进入“快乐竞争力公司”颁奖会场，房葆华发现了几位和他乘同一航班的乘客，其中一位矍铄的老人正是大会的演讲嘉宾——中欧国际工商学院名誉院长刘吉。

　　“快乐竞争力源自于领袖和员工个人，更来源于企业文化。”善于把政治、经济和管理结合起来讨论的刘吉说道。在马克思主义经济学中，劳动的终极目的就是追求快乐。“现在我们提出，把快乐变成企业竞争力，这是一个很重要的命题，这本身就是一种创新。”