这就需要了解典型增长和闪电扩张的区别。

创办公司就如从悬崖跳下，在下落过程中组装飞机一样，如果典型的初创企业增长是在组装飞机时放缓自己的下降速度，那么闪电扩张则是当你仍在组装机翼时，以更快速度组装飞机，然后绑上并点燃整套喷气发动机(还可能包括后燃器)，然后飞得更高。

那么，初创公司该如何进行闪电扩张，并且有效地控制闪电扩张的风险？

“闪电扩张就是我们所说的可让企业高速、大规模扩张的通用框架和特定技术。”Reid Hoffman和Chris Yeh这样认为。Reid Hoffman是领英的联合创始人、前PayPal执行副总裁，现任硅谷风险投资公司Greylock的合伙人，曾著《The Alliance: Managing Talent in the Networked Age（联盟：互联网时代的人才变革）》一书。

在他与Chris Yeh合著的新书《Blitzscaling: The Lightning-Fast Path to Building Massively Valuable Companies（闪电扩张：建设高价值公司的快速通道）》中，他们通过亚马逊、Apple、Twitter、Facebook等翔实的公司案例，讲述了闪电扩张的益处与做法。本文是此书的部分内容节选，以下是内容摘要：

• 闪电扩张需要的不仅仅是企业家的勇气和技能，还需要一个能利用金融资本和人力资本为风险项目融资的环境。

• 闪电扩张是在不确定的情况下，优先考虑速度，而非效率。

• 企业可能在其生命周期的不同节点采取不同类型的扩张策略。

• 一旦某家规模扩张的公司占据了其生态系统的制高点，周围的关系网就会意识到其领导地位，人才和资本都会涌入。

• 尽管闪电扩张有巨大优势和潜在收益，但它也伴随着巨大风险。

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闪电扩张就是我们所说的可让企业高速、大规模扩张的通用框架和特定技术。如果你的公司增长速度远远快于竞争对手，快到甚至让你感到无所适从，那么注意了，你可能正在经历闪电扩张。

从上世纪90年代末到今天，亚马逊惊人的盈利增长就是闪电扩张的典型例子。

1996年，亚马逊图书在上市前有151名员工，营收510万美元。到1999年，当时已上市的亚马逊发展到7600名员工，营收达到6.4亿美元。短短三年内，亚马逊员工数量发展到原来的50倍，营收增长到原来的322倍。2017年，亚马逊共有541900名员工，营收约为1770亿美元 (高于2016年的1360亿美元）。

Dropbox公司创始人Drew Houston描述了这种增长带来的感受。他说：“这就像捕鲸一样。好消息是，你捕捉到了一条鲸鱼。坏消息是，你竟然捕捉了一条鲸鱼！”

闪电扩张的基本要素

闪电扩张看似可取，但也充满挑战，而且闪电扩张几乎有悖于直觉。典型的商业战略都是先收集信息，然后在对结果有合理信心的情况下做出决策。传统观点认为，要承担风险，但要承担你既能估测又能承受的风险。毫无疑问，这种策略优先考虑的是决策的正确性和效率，而非增长速度。

不幸的是，在新技术催生了新市场，或抢占了现有市场的情况下，这种谨小甚微的做法很可能会失败。虽然效率和确定性天生具有吸引力，并对稳定成熟的市场至关重要，但这对世上的颠覆者、发明家和创新者几乎没有什么指导作用。当一个市场炙手可热时，抢占市场的风险不在于效率低下，而在于太过保守。如果你赢了，效率并非那么重要；如果你输了，效率则完全无关紧要。多年来，很多人批评亚马逊的风险策略，批评其在没有持续盈利的情况下消耗资本。但亚马逊可能很庆幸“低效”帮助其赢得了几个关键市场——如在线零售、电子书和云计算等。

采取闪电扩张策略时，即使你不是100%自信，你也会从容不迫地做出决定并付诸行动。因为你愿意承担做出错误决策的风险，愿意为明显的低效运营付出代价，以换取更快发展的能力。这些风险和成本是可接受的，因为发展过慢带来的风险和成本更大。但闪电扩张不仅仅是盲目投入，用快速扩张来赢得市场。为了减轻风险带来的负面影响，你应尝试将风险集中起来——基于一部分关于公司会如何发展的假设来排列风险，这样你就能更容易理解和监测推动你成功或失败的原因。另外，你必须准备好用超过100%的努力去执行决策，以补偿这个颇具风险的赌注。

例如，任何知道亚马逊创始人杰夫·贝索斯的人都清楚，他采取的飞速扩张策略并不是简单地狂踩油门；亚马逊有意对未来大举投资，尽管存在账面亏损，但它也获得了大量现金利润。2016年，亚马逊的运营现金流超过160亿美元，但其中用以投资的就有100亿美元，还有40亿美元用于偿还债务。其看似微薄的利润是其激进策略的一个特点，而非漏洞。

实行闪电扩张需要的不仅仅是企业家的勇气和技能，还需要一种环境，能利用金融资本和人力资本为风险项目融资。这两种资本是闪电扩张的基本要素。把这两者想象成燃料和氧气，你需要它们助力火箭升空。与此同时，你的公司基本架构是火箭的实际结构。飞行过程中，你要在火箭上升时重建这个架构。作为领导者和企业家，你的职责是确保自己有充足燃料来推动增长；同时，要对实际的火箭飞船进行必要的机械调整，防止它在加速过程中散架。幸运的是，这在今天比以往任何时候都更有可能实现。

软件和信息处理技术在每个行业日渐普及、连接我们所有人的关系网变得越来越密集，这意味着即使在成熟或低技术产业，闪电扩张也变得日益与我们相关，更容易实现。不仅世界发展迅速，主要新技术平台建立也很快速，缩短了每次创新浪潮到来之间的过渡期。闪电扩张可帮助传播云、人工智能、AR/VR、超音速飞机等先进技术，扩大它们迫切需要的影响力。

“要么做，要么死”

增长本身并非闪电扩张。更确切地说，闪电扩张是在不确定的情况下，优先考虑速度，而非效率。通过与其他形式的增长比较，我们可以更好地理解闪电扩张。

面对不确定性，初创公司为了增长的典型做法是优先考虑效率。创办公司就如从悬崖跳下，在下落过程中组装飞机一样；节约资源可让你“滑翔”，降低下降速度，让你有时间在落地前了解你的市场、技术和团队。这种受控、高效的增长可降低不确定性，是一种明智策略。如果你想建立这种确定性，也就是作家Eric Ries和Steve Blank所说的产品-市场契合度，你可以遵循这种策略：你的产品应满足强大的市场需求，能解决某个特定问题或满足某个特定需求。

典型增长

注重的是在公司对市场环境了解之后的有效增长。这种增长途径反映了典型的企业管理方法；例如运用“最低回报率”，使企业项目的投资回报率始终超过资金成本。当你试图在一个成熟稳定的市场中使收益最大化时，这种优化是很好的策略。

快速扩张

意味着为了提高增长率，你要愿意牺牲效率。但是，由于快速扩张发生在确定环境中，因此所付成本是可以理解、可以预测的。快速扩张是获得市场份额或实现营收里程碑的明智策略。实际上，金融服务业通常乐于通过购买股票债券或放贷快速融资。分析师和银行家相信，他们能够创建精巧的金融模型，精确计算出快速扩张投资的可能投资回报率。

闪电扩张

意味着你愿意以效率换速度，但并非是等到这种牺牲能取得回报的时候才这样做。如果典型的初创企业增长是在组装飞机时放缓自己的下降速度，那么闪电扩张则是当你仍在组装机翼时，以更快速度组装飞机，然后绑上并点燃整套喷气发动机(还可能包括后燃器) 。这就是“要么做，要么死”，成功或死亡都可能在极短时间内发生。

追求闪电扩张既有初创企业成长过程中令人揪心的不确定性，也隐含更大、更尴尬、更严重的失败。另外，闪电战也很难实行。除非你像微软或谷歌那样，能够拥有指数级增长的收入流来为增长提供支撑；否则你就要说服投资者投入资金，这点可能还要困难得多。

尽管存在这些潜在缺陷，闪电扩张仍是企业家和其他商业领袖的强大工具。如果你愿意承担闪电扩张的风险，而其他人并不愿意，你就能比他们更快前进。如果你想要赢得的奖品足够诱人，但竞争非常激烈，那么闪电战会是理性、甚至是最优的策略。

一旦你说服资本市场和人才市场（包括客户、合作伙伴和员工）投资你的扩张，你就有了启动闪电扩张所需的燃料。这时，在一段高度压缩的时间内，你的目标可能从0跳到1，再从1跳到10亿。

生命周期中的不同策略选择

企业可能在其生命周期的不同节点采取不同类型的扩张策略。

像谷歌和Facebook这样的公司经历的标准程序是从初创公司的典型增长开始，同时建立产品-市场契合度，然后转变成闪电扩张战术，以达到临界质量/市场主导地位，在市场竞争中领先；然后随着业务成熟，再放松下来进行快速扩张；最后，当公司成为既定行业的佼佼者后，再重新放慢调整到典型增长策略。总的来说，这一系列的扩张形成典型“S曲线”增长模式：先缓慢增长，然后迅速加速，最终慢慢进入平缓增长期。

Facebook就是典型的闪电扩张例子。该公司成立的头几年，其营收同比增长分别为2150%、433%和219%，从零增长到2007年营收达到1.53亿美元。随后，该公司经历了一次关键转型。由于Facebook在商业化和从台式电脑转变到移动设备举步维艰，其增长速度降至两位数。幸运的是，Facebook创始人马克·扎克伯格采取了两项重要举措：他个人领导了从桌面优先到移动优先的转变，他还聘请Sheryl Sandberg担任公司首席运营官。后者将Facebook打造成了广告销售巨头。Facebook的增长因此重新回到了三位数的区间。到2010年，这些举措使其营收增加至逾20亿美元。

在Apple的传奇历史中，它经历了Apple II计算机、麦金塔电脑、iMac和iPod的完整升级周期（iPhone的升级周期仍在进行）。值得注意的是，在Apple II和Mac之后，Apple没有推出任何闪电式产品；直到史蒂夫·乔布斯回归才推出iMac、iPod和iPhone。乔布斯天才之处在于，他能够一次又一次为Apple挑选合适产品来进行闪电扩张。即使在初创公司典型的成长期，他也没有放慢在市场收集反馈的步伐。

闪电扩张的三个基本知识点

闪电扩张需要以几乎肯定会让团队感到不适的速度行动。在一个充满不确定性的环境中，你肯定会犯许多错误；诀窍在于要从错误中培养快速学习的技能，并不断快速前进。但首先，了解其三个基本知识点至关重要。

1.闪电扩张既是一种进攻策略，也是一种防御策略

在进攻方面，闪电扩张可让你做成几件事。第一，你可以绕过防守严密的利基市场（指在较大的细分市场中具有相似兴趣或需求的一小群顾客所占有的市场空间），抓住突破机会，出其不意拿下市场。例如，Slack在上市后快速增长，令微软和Salesforce等老牌竞争对手措手不及。第二，你可以在其他玩家能够做出反应之前，利用你的领先地位来建立长期竞争优势。第三，闪电扩张可扩大获得资本的渠道，因为投资者通常更倾向于支持市场领导者。

在防御方面，闪电扩张让你可设定一个让对手无法喘息的速度，让他们没有时间和空间反击。因为他们专注于对你的行动做出反应，而这往往会让他们措手不及，迫使他们迎头赶上，所以他们没有足够时间来制定和执行可能威胁到你地位的差异化战略。

2.发展到规模化的公司能率先获得显著竞争优势

我们认为，闪电扩张力量背后的机制是“制高点优势（first-scaler advantage）”。一旦某家规模扩张的公司占据了其生态系统的制高点，周围的关系网就会意识到其领导地位，人才和资本都会涌入。

顶级专业人士明白，如果为市场领导者工作，他们可发挥更大影响力。与此同时，加入一家明显是“火箭飞船”的扩张公司，可为起步阶段的初创企业提供很多经济回报，并且确定性更强、风险也小得多。扩张公司的员工可拿到市场薪资和升值股权，很有可能走上致富之路。通过吸引最优秀的人才，扩张的公司提高了他们开发和销售优秀产品的能力，这反过来又提高了他们快速扩张的能力。

以两个非常相似的公司Twitter和Tumblr为例。

两者都拥有才华横溢、以产品为导向的创始人，都是热门的社交媒体初创公司，都在建立产品市场契合度之后以惊人速度增长，都对流行文化产生了重大影响。然而，Twitter上市后，其市值最高达到近370亿美元，而Tumblr则被雅虎收购，逐渐衰退没落。这纯粹是Twitter的运气吗? 也许吧。但两家公司主要的不同之处在于，Twitter能从众多关系网中获取Tumblr无法获得的建议和帮助。例如，Twitter引进了Dick Costolo这位在谷歌有过扩张运营经验的高管。相比之下，尽管Tumblr可算是其在纽约的生态系统中最知名的初创企业，但是它却没有雇佣到可领导闪电扩张的高管团队。

3.尽管闪电扩张有巨大优势和潜在收益，但它也伴随着巨大风险

形容人体内的生长失控有一个词：癌症。不受控制的增长显然不可取，对企业来说也是如此。成功的闪电扩张意味着你能迅速修复那些不可避免会遭受破坏的因素，至少保持某种程度的控制。这样企业就能保持高速发展的步伐，而不会突然爆发或崩溃。就像美国橄榄球运动员为了得到关键性的触地得分，而在球场上狂奔一样，即使是拥有控球优势的公司，如果它承担的风险比它所能承受的更大，它也会在越过球门线之前失球。

从管理的角度来看，闪电扩张也具有风险。在扩张的每个新阶段中，重塑你的领导风格、产品和组织并不容易，但这是必要的。用领导大师Marshall Goldsmith的话来说：“你过去所收获的不会帮助你在未来获得成功。”

如果你不扩张企业（包括员工规模及财务、产品和技术战略），就无法实现客户和营收的规模化。如果公司不能与营收和客户群同步增长，事情就会迅速失控。

例如，甲骨文公司在上世纪80年代末到90年代初的一段闪电扩张期间全心全意关注销售增长，以至于公司在技术和资金方面都严重滞后（在技术方面落后于其主要竞争对手Sybase)，导致公司几近破产。Ray Lane和Jeff Henley费劲心力扭转局面，避免企业危机、重新定位甲骨文公司，才使其获得后来的成功。

闪电扩张也非常累人。正当你刚完成某个关键转变，或成功运用了某个违反直觉的规则时，游戏板就发生了变化。因此你必须从头再来一次。

在Lewis Carroll的经典著作Through the Looking-Glass, the Red Queen tells Alice（《爱丽丝镜中奇遇记》）中，红桃皇后告诉爱丽丝：“听着，在这个地方，你必须全力奔跑，才能保持原地不动。如果你想去别的地方，你必须要用至少两倍的速度奔跑！”有时候，对公司实行闪电扩张可能有点像全力奔跑，为的只是能在同一个地方站稳脚跟。现实世界和红桃皇后所处世界不同之处在于，闪电扩张是一场让世界变得更加美好的赛跑。