柳传志后来回忆说，1990年，国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大的电脑公司进口的机器通过进口批文和高关税的方法把他们挡在外面，但是保护的结果是我们的产品又贵质量又不好，国外的电脑不能进来，严重影响了信息化过程，像银行、海关，大量需要用电脑的单位都没法用电脑。于是国家在1991、1992年就把关税大幅度的降低了，由过去的100%多降到10%几，又把批文取消了，这时候国外的电脑像IBM、AST、戴尔等就大举进入了中国。进来之后果然带动了各行各业的发展，但是电脑的厂家突如其来受到这么大的冲击，一下子兵败如山倒，我记得1993年长城这个品牌就在中国消失了，那是我们国家一个中流砥柱的企业，成为IBM的一个生产部门。

“我们办企业为了什么？要不是为了国家，那我们还做什么。联想要做中国自己的品牌。”在当时，联想只占中国市场的2%左右，而且我们在苦苦研究，在资金、技术、管理、人才，各方面都远远没法跟人竞争的情况下，这个仗怎么打？是不是退回去继续做代理算了。联想的思路还是正确的，没有去研究竞争对手多么强悍，我们就好好的把自己内部做了调整，组织架构、业务模式都做了调整。

1993年的时候，联想的PC大概卖了不到2万台。在这种情况下，柳传志就对内部进行了大幅度调整，首先进行了结构性的调整，同时换上一个年轻人叫杨元庆，当年不到30岁，领命来承担这件事情。

柳传志说，杨元庆到了以后，经过了非常艰苦的努力，前两年把采购、生产、销售都做了大幅度调整以后，做了很多的准备工作。到了1996年的时候，就开始发起冲击，怎么冲击的呢?就是1996年的时候，联想PC开始连续三次大幅度降价，降价的比例之大，令人咂舌。

当时我记得北京的报纸，有一篇文章说，“联想的红旗还能打多久”，说我们属于自杀的行为，当时同行的人都为我们担心。结果到年底的时候，我们的销售总台数增加了100％，而利润大幅度增加。这是什么道理呢?实际上就是因为销售量大了以后，如果我们能够把成本减低，总体利润率就会开始增加，绝对利润开始增加了。

1996年我们凭什么降价呢?就是跟外国企业的仗应该怎么打?大家知道，计算机一年之内几次降价，降价的原因主要在于其中几个关键的部件，一个是CPU，一个是DRAM（内存），还有一个就是硬盘。随着技术不断的进步，这些器件价格不停的在滑跌，有的时候跌得非常厉害，比如DRAM，在三个月之内，可能由16块钱跌成两块钱，一块板上有八片DRAM，一台计算机光DRAM降价，就可能差100多块钱，一下成本就变化这多大！

因此机器的价格高低与成本高低，跟现有的库存的长短极其有关。比如能够让库存的时间极短，或者库存长；把机器元器件买进来，一律装好了卖，和机器买进来，三个月以后再卖，那就差多了。这里面有生产的速度的变化，物流资金流控制的顺序，还有一个非常大的问题，就是对市场预测。你要预测下半年，比如说6个月以后，你大概要定多少元器件，因为元器件要预定，你预测不准定多了，那当然就会造成库存积压，所以这些东西就是要掌握得非常准确。实际上对运作的每一个环节都要掌握的非常准确。

联想我们进行了半年左右的演练，对每一个工序怎么样做，到底能够承受多长时间，进行了细致地分析。然后反复进行市场比较，最后都准备好了，发动战役。这一下上去以后，联想机器价格马上就在中国处于主导地位。

这件事情对中国用户有极大的意义，因为过去外国的机器，比如美国的机器在中国市场占主导地位的时候，主流机型档次低且价格昂贵。就是外国主流是486的时候，中国的386比他还要贵。当国产品牌，长城、方正……形成了一个中国机器引导价格以后，马上PC价格就下来了。因此，对民族产业来说，实际上这方面是很重要的。

但是这件事，周密的策划，这一套全是由我们公司的年轻同志一手做成的，由他们进行策划，他们进行组织，也由他们最后实施。所以这就是联想的年轻人，从策划组织实施全是他们，因此年轻人在联想的舞台上已经占到了主角的地位。后来联想果然一路由2%的市场份额一直达到了30%几。

柳传志说，总体来讲，联想这么多年由一个很小的企业变成今天有一定规模的企业，而且还能蓬勃向上，有一条原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目标、有追求、有愿景，不管遇到什么样的困难都绝不动摇、绝不放弃。
海外发展三部曲：艰难上市

长久以来，柳传志强烈地感觉到中国市场就要变成国际市场，世界各大计算机制造厂商都赶到中国大陆来一争高下。唯有“走出去”方能制胜。

1989年12月柳传志在人民大会堂做报告时讲起了他海外发展三步曲。第一步就是在海外建立一个贸易公司，进入国际流通领域。目的是了解海外市场，探索商业规律，积累资金，找开发外向型产品的突破口。

“我们在香港成立了联想电脑有限公司，开业时仅仅投资90万港币。香港联想公司现有102名职工，营业面积达3000平方米。香港联想的发展速度已超过我们的估计。”

他的“二步曲”，是要建立一个包括研发中心、生产基地和国际营销网络的跨国公司。其标志性事件乃是1988年8月香港联想并购Quantum公司。Quantum公司与北京联想仅用半年时间就研制出四项海外新产品，并在世界计算机博览会上一炮打响。

柳传志的“三步曲”，是联想集团海外上市，形成规模经济，努力跻身于发达国家计算机产业行列之中。在柳传志的设计中，“三步曲”将于1993年实现。

柳传志一直想让联想上市，1992年春天，中科院、体改委、新技术区、科委的人连续不停地找柳传志，他们希望能够促成联想在深圳证券交易所上市。当时愿意对联想进行投资的人多不胜数，但无一例外地遭到柳传志的拒绝。

柳传志认为，凡是要投资的人认为他们投一块钱和我们的一块钱一个价，我们可不这样认为，我们要的是我们投一百万，最起码等于你投一千万，为什么呢？因为我们公司的声誉在那儿，经验在那儿，这些东西国外非常理解，只要股票一上市，一块钱股票外边要二十块钱的时候，大家就明白是怎么回事了。现在咱们怎么舍得我拿一块你拿一块咱们对半分？

1993年，香港联想规模尚小，上市时只有六亿多资产。又面临政策限制，这使他们理想主义的行动突然受挫，而大感上市并非想象中的一帆风顺。1993年，很少有红筹公司在联合交易所上市，更没有“红筹”这个概念。当日上市的香港联想，是注册于香港的公司，上市的资产也只牵涉包括主机板和分销代理业务的海外资产，完全与北京联想的PC业务无涉。

筹备上市期间，中国突然有了个证监会。联想向香港联合交易所递交上市材料时，北京的证监会认为，香港联想控股股东为内地企业，其在海外的控股资产上市便等于内地资产上市，须要经过严格审批。通过一言难尽的重重关卡，证监会和证监委的审批耗费了整整半年时间，计划中的1993年上市被推迟了。

1994年春节过后，一个鼓舞人心的消息传来：2

月14日香港联想招股上市。根据当日香港股市记录，公司售出1.68亿股，每股1.33元，市盈率为13.8倍，超额认购数量达到409倍，香港联想的市值一下子达到8.28亿港币。柳传志的“进军海外三部曲”全部实现。

在香港成功上市对联想意义重大：一，改变了联想公司的治理结构，中科院占65%，保证了大股东的利益；二，改联想向银行借贷的间接融资模式为向股市的直接融资模式；三，联交所要求公司治理更加透明，上市也使联想的管理与国际接轨。

做企业有点像爬珠峰

联想从一个亿到十个亿的故事今天看来轻描淡写，很多纠葛难以厘清，也不必深究。更值得关注的是柳传志作为创业元老和我们分享他的心得。

柳传志说，作为企业家，要有很强的学习能力。蒙牛创始人牛根生有句话，改造环境、改造别人难上难，改造自己最容易，我觉得说得挺对。有些人的性格特点就是不能改造自己，那可能真的不适合做企业。企业家是串起一条珍珠项链的那根线，每个人才都是一颗颗珍珠，能不能把他们串起来，这考验的其实是学习能力。

我想强调的学习能力，更多的是：从书本里或者外面的事情学习了以后，再结合自己要做的事情，反复去考虑，去复盘。联想很喜欢说“复盘”，其实我根本不会下围棋。每次完成一件事，把你当时怎么做的重新想一遍，把边界条件想清楚，通常你做成功的事情，并不是由于你的成功而成功，而是某种边界条件的作用，换了边界条件以后你这事就未必能成功。你不想清楚，这个事就做不了，经常思考、反省的人进步就会很快。而在思考时，要着重想自己身上的问题，不要太多考虑别人该怎么样。在打仗中，就要不断地根据自己的情况研究出一套方法，而不是按照已有的菜谱去做菜，要找出规律，写出菜谱来。

我们所处的PC行业，成本高低非常重要，原因是元器件部分占了成本的80%以上，而技术发展太快，当新的存储器芯片一出现，老产品随时就可能降价。我们后来就研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，在那一年之内，我们用六次降价的方式，一次次打击了竞争对手，包括几个外资的大公司也没辙。那年有些IT相关的媒体就报道说“联想要跳楼了”等等，实际上我们利润大增，市场份额大增，就是因为我们根据具体情况研究透了这个问题。

技术问题也要研究，我们刚开始时没什么钱投入做基础研发，就从电视行业里受到了很大的启发。那时中国电网的电压还不太稳定，如果电视厂商用好一点的元器件，设计得也好一点，电视机性能就会提高很多。所以我们就发展所谓的产品技术，就是把技术跟市场的实际需求相结合，可以提高产品的毛利率。1998～1999年时，互联网开始普及，但普通消费者上网还很麻烦，要自己装Modem，自己装软件，还要到电信机关登记才能上网，我们就推出了一款电脑，“一键上网”，仅凭这一项我们提高了9%市场份额。像这样真正能解决实际问题，就是学习能力的一种表现。

再往下要研究管理。你要想长期发展的话，一定要做好三件事，“建班子，定战略，带队伍”。做企业有点像爬珠穆朗玛峰，你从北坡和南坡都能登顶，管理的实质是一样的，但不管怎么样，必须要有自己的一套稳定的说法。联想系的企业就坚决按照管理三要素去做。

别拿长跑当短跑

2010年，柳传志在《人民日报》上撰文，回忆创业心境。柳传志说，我为什么出来创业？当时在中科院研究所工作，研究出的成果就放在那里，但没有把这些成果推到市场上去，真正推动国家经济。我一方面是想试试自己的人生价值，看看自己能做多大的事，另一方面，也想尝试“高科技产业化”这件事。后来我逐渐发现自己有些特点，比如有大志、有追求，还确实有组织能力。我心胸比较宽，善于沟通，喜欢总结，慢慢可以提炼出一些办企业的基本规律。做企业的重要能力在于组织能力，不断地给企业定目标、带领团队前进。如果一开始把棱角磨没了，就不适合做这些事。

创业态度上，我相信一句话——困难无其数，从来不动摇。尽量先把事想清楚，知道水深水浅后再考虑创业。未必马上要做，通过一段时间，沉淀最初的想法，把事情想明白后，坚决去做，不要动摇。企业做战略决策也是这样，事前把情况反复想好，再去坚决执行，而一旦动摇，就什么事情也做不成。比方过去的火车站电话因为线少，总是忙，要想打通就不停地拨，但前提条件是把号码拨对，然后下决心，最终能拨进去。

立大志，但不是所有人都适合立大志。我女儿曾问我愿意做大树还是做小草，我说我当然愿意做大树。小草甘于默默奉献值得肯定，但整个社会是大树在推动前进。历史创造英雄，有时也是英雄创造了历史。我也见过一些人，心胸很大，但能力不够，也很痛苦。因此每个人首先要看自己适合什么，不适合什么。

企业创业过程中，仅有奋斗与受累的精神是远远不够的，还应具备其他条件，比如素质、天赋、机会。要明确哪些事果断要做，哪些事果断不能做。我建议创业的学生，将宏大的目标分成若干个阶段。人生要先设立一个目标，经过努力完成后，再设立另一个目标，继续努力。人正是在稳扎稳打的基础上，才有可能成功。千万别拿长跑当短跑，长跑开始时宁可慢一点，适当地分配体力，在最后关头冲刺。假如一开始就拼命领跑，以求获得喝彩，也许未到终点就已趴下。

企业的不断发展和持久成功，最根本的，要靠企业家自身的品质。企业家自身需要具备三种素质，一是目标明确，意志坚定，这是首要条件。成功企业家创业过程中，没有一个不是跌跌碰碰、走很多弯路、受许多挫折的。第二是企业家的学习能力。环境不断在变，需要不停调整战略，这要求很强的学习能力。学习能力30%来自书本，更多的一部分应该从自己的实践中获得。第三是企业家的情商，要有宽阔的胸怀，能容忍、会用人、能让利。对自己严格要求、以身作则，这样，才能使企业文化很好地建立起来。这三条是一个企业成功的必要但不充分条件，如果加上机遇等其他因素，企业会走得更远。

柳传志说，我们走过的只是一个丘陵，这不是虚话，未来看今天的联想集团，应该像站在高楼大厦上看当年的小平房一样，后面有巨大的空间。